У навчальному посібнику розкрито сутність, основні концепції, етапи розвитку, особливості різних видів стратегій підприємства
і їх роль у забезпеченні його конкурентоспроможності, досягненні економічного успіху. Значну увагу приділено висвітленню різноманітних
аспектів стратегічного контексту і стратегічного потенціалу, основних методів аналізу конкурентного середовища підприємства,
обґрунтуванню, розроб-ленню, декомпонуванню корпоративних і ділових стратегій, оцінюванню стратегічних альтернатив та вибору
найефективнішої із них у різних ситуаціях економічної практики.
Для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних
закладів.
Уривок із навчального посібника ("Стратегія підприємства" Клівець П. Г.) надано виключно для ознайомлення.
Копіювання будь-якої частини без погодження з видавництвами заборонено.1. Стратегія підприємства: сутність, концепції, еволюціяЖодне підприємство не зможе досягти успіху в конкурентній боротьбі, якщо не відстежуватиме далекосяжні
тенденції розвитку ринку і не вироблятиме на цій основі бачення свого майбутнього, не моделюватиме способів його досягнення,
тобто не матиме ефективної стратегії своєї діяльності. Теоретичні засади стратегії підприємств — суб’єктів ринкових відносин
формувалися у процесі пошуку ефективних методів забезпечення їх динамічної рівноваги із конкурентним середовищем, що потребувало
вивчення не лише актуальних на певний час можливостей і загроз, а й тих, що можуть заявити про себе у близькій чи віддаленій
перспективі. Сутність і особливості стратегії підприємстваУміння бачити перспективу підприємства з урахуванням різноманітних факторів його внутрішнього і зовнішнього середовищ
є однією із найважливіших умов ефективного управління ним. Адже будь-якому суб’єкту господарювання доводиться діяти у досить
динамічному конкурентному середовищі, в якому змінюються пріоритети держави, оновлюються технології, асортимент продукції,
потреби, інтереси і смаки споживачів, набирають сили і множаться конкуренти або, навпаки, економічно слабнуть і переорієнтовуються
на інші ринки.
За таких умов підприємство повинно мати мобільний та ефективний набір видів діяльності, асортимент продукції,
форм і методів поведінки, які б вигідно позиціонували його в конкурентному середовищі, завдяки якому воно б досягало близьких
і віддалених цілей. Як правило, цей набір формується на основі концепції розвитку підприємства і називається його стратегією.
Стратегія (грец. stratоs — армія, agЬ — веду) підприємства — узагальнена
програма діяльності (модель дій), спрямована на досягнення підприємством бажаного етапу, мети (статусу на ринку, соціально-економічних
показників) завдяки ефективному розподілу, координації та використанню ресурсів.
Термін «стратегія» у первісному
своєму значенні стосувався військового мистецтва і означав уміння складати загальний план військової кампанії, битви або визначати
напрямок головного удару, розподіляти ресурси, розроб-ляти схеми їх використання за можливих варіантів перебігу подій. Отже,
у складних ситуаціях стратег повинен був уміти передбачити можливий розвиток процесів, подій, стан вірогідних ситуацій, оскільки
будь-які значущі, масштабні події об’єктивно вимагають стратегічного підходу до управління ними.
В економічній практиці
стратегія постає як система правил і способів реалізації концепції розвитку підприємства. Попри свою спрямованість у перспективу,
вона є джерелом управлінських рішень, зорієнтованих на розв’язання суперечностей між метою і можливостями підприємства у певний
час. Адже конкурентне середовище постійно ставить перед підприємством нові вимоги, до яких воно змушене пристосовуватися,
а також змушує використовувати його особливості на свою користь, не втрачаючи своїх домінуючих характеристик, іміджу на ринку.
Добре продумана, правильно сформульована стратегія окреслює найраціональніший шлях, найпродуктивніші способи досягнення
мети, забезпечує підприємству вибір перспективних видів діяльності, високий попит на його продукцію (послуги), вигідну, нерідко
унікальну позицію на ринку. Кожне підприємство розробляє власну стратегію з огляду на свою мету та особливості ринку. Однак
всім їм доводиться при цьому зважати на свої можливості, ресурси і розраховувати час, дбати про свою індивідуальність, успіх
у суперництві з іншими підприємствами, які обрали цей ринок полем своєї діяльності. Однак стратегія, як правило, допомагає
підприємству досягти наміченого, але не гарантує його, адже в конкурентному середовищі взаємодіє багато факторів, зміст і
спрямування впливу яких важко передбачити. Тому вона не може вберегти від нестабільності, нестійкості, спаду, невдач і краху.
Навіть найдосконаліша стратегія не може точно передбачити майбутнього і розвитку подій, забезпечити блискавичний результат.
Багатоаспектність, багатоплановість стратегії є перед-умовою різних підходів до її тлумачення, серед яких найпомітніші:
погляд на неї як на мету управління (ідеальну модель підприємства, в якій реалізується бачення його керівників, власників);
позицію на ринках (орієнтує на посилення конкурентної позиції, розширення участі на ринках, захоплення нових ринків); зразок
(є джерелом прагнення підприємства наблизитися до еталона, яким загалом вважають фірму, що процвітає).
З огляду на особливості
стратегії економісти (Г. Мінцберг, М.-Е. Портер, І. Ансофф) пропонують розглядати її як: план — майбутній результат, орієнтир,
напрям роз-витку; принцип (модель) корпоративної поведінки; позицію — реальне місце, статус на конкретному ринку; перспективу
— уявлення про майбутнє фірми, підприємства; прийом — особливий маневр у конкурентній боротьбі. Інші дослідники тлумачать
її як: зобов’язання діяти певним чином (Ш.-М. Остер, П. Дойль); визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства,
ухвалення курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань (А.-Д. Чандлер); загальний, всебічний
план досягнення цілей (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі); план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення
споживачів і досягнення поставленої мети (А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд); узагальнену модель дій, необхідних для досягнення
встановлених цілей шляхом координації і поширення ресурсів компанії (Б. Карлоф); перелік правил для прийняття рішень, якими
організація користується у своїй діяльності (І. Ансофф); планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних,
функціональних), які необхідно реалізувати для забезпечення тривалого успіху організації (М.-Е. Портер); довгостроковий курс
розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, які вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики
(С. Оборська, З. Шершньова); комплекс прийнятих менеджером рішень стосовно розміщення ресурсів підприємства і досягнення довгострокових
конкурентних переваг на цільових ринках (П. Дойль).
Головною сутнісною ознакою стратегії є цілеспрямованість, а її призначення
полягає у побудові організації, здатної успішно працювати, долаючи непередбачені обставини, виклики конкуренції, внутрішні
проблеми, здобувати все нові вигідні позиції на ринку.
У конкурентних умовах, постійній боротьбі за ринки і споживачів
підприємство повинно виявляти належну адаптивність до змін зовнішнього середовища, здатність до організаційно-виробничого
маневру, високу реакцію на динаміку попиту, вміння формувати його тощо. Все це ще раз підкреслює важливість вироблення ефективних
стратегій діяльності підприємства як передумови здійснення необхідних його трансформацій.
Стратегія підприємства є конкретизацією,
системним механізмом реалізації його стратегічних цілей, які здебільшого орієнтуються на поліпшення якості продукції і послуг
порівняно з продукцією і послугами конкурентів; забезпечення вищих темпів зростання, ніж у середньому по галузі; збільшення
частки ринку; проникнення на нові ринки; підвищення репутації фірми; досягнення низького рівня витрат тощо. У життєдіяльності
підприємств такі орієнтири мають найвищий пріоритет, досягнення їх потребує стратегічного мислення, особливих підходів до
оцінювання ділового середовища. Саме завдяки стратегічному мисленню формується бачення перспективного стану підприємства у
бізнес-просторі. В іншому разі неминуче виникають кризові ситуації на підприємстві, відчутно послаблюються його позиції у
конкурентному середовищі.
Основними ознаками недооцінювання ролі стратегії в управлінні підприємством є: нерозуміння
сутності стратегічної спрямованості цілей і всієї його діяльності; відсутність альтернативних стратегій, які можна було б
задіяти у разі змін у зовнішньому середовищі; відсутність або недостатня обґрунтованість стратегічних планів; недостатня інформаційно-аналітична
підтримка стратегії і проектів розвитку підприємства; неувага до внутрішнього і зовнішнього середовищ; невміння прогнозувати
потреби ринку; відсутність у менеджерів і керівників досвіду стратегічної діяльності; невміння долати опір конкуренції, досягати
успіху в конкурентній боротьбі; недостатнє осмислення діяльності підприємства, ототожнення його стратегії і тактики.
Стратегія
підприємства повинна відповідати таким принципам:
1. Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути підтверджене
науковими дослідженнями. Обґрунтованість забезпечує реалістичність стратегії. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма
породжує результати, які істотно відрізняються від очікуваних, вимагає непередбачених витрат, а отже, не забезпечує конкурентоспроможності
підприємства.
2. Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий i зрозумілий виклад, містити механізми доведення її положень,
логіки i цільових орієнтирів до виконавців. Як свідчить досвід, обґрунтованість i прозорість стратегії спрощують відносини
підприємства з кредиторами.
3. Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є можливі негативні наслідки
її реалізації. Тому в процесі розроблення стратегічної програми слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації, i
домагатися легітимності — розуміння i прийняття її існуючими інституціями.
4. Адекватність. Суттєвою загрозою для стратегії
є некритичне запозичення її, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за певних умов забезпечила успішні результати.
Стратегія повинна максимально враховувати i використовувати національні, регіональні особливості конкретної економічної ситуації,
в якій вона реалізується.
5. Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути доступною не лише щодо сприйняття,
а і щодо її здійснення, містити чітко визначені критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати застосування
чітких їх оцінок. Це посилює визнання її, довіру до керівництва підприємства.
6. Логічність. Пропоновані стратегічні
рішення повинні основуватися на глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони мають бути чітко вмотивованими,
системними, зрозумілими тощо.
Стратегія підприємства є логічною реакцією на необхідність забезпечення ефективної його
діяльності шляхом досягнення динамічної рівноваги із зовнішнім середовищем; пошуку способів і використання факторів виживання;
досягнення успіху у конкурентному середовищі; оптимального розподілу й ефективного використання ресурсів; поєднання рішень
і дій, використання найраціональніших принципів і методів управління.
Формування стратегії підприємства пов’язане з окресленням
його системних дій щодо реалізації місії; поведінки у непередбачуваних ситуаціях, спричинених змінами потреб споживачів; визначальних
тенденцій на ринку; конкурентного середовища; розподілу ресурсів між структурними підрозділами; вибору дій у певних ситуаціях
задля отримання синергічного ефекту. З огляду на це стратегія підприємства постає в реальному житті як генеральний план дій,
який передбачає стратегічні пріоритети (завдання), необхідні для їх досягнення ресурси, послідовність діяльності щодо їх використання
і мінімізації загроз. Особливими її характеристиками є цілеспрямованість, системність, гнучкість, глибина, врахування особливостей
місця і часу, можливостей підприємства. Головне в ній — здатність вдало використовувати конкурентні переваги підприємства,
потенціал галузі, національної (регіональної) економіки, постійно нарощувати конкурентний потенціал.
Реалізація стратегії
підприємства передбачає створення необхідної організаційної структури; розроблення програм і їх бюджетів; формування мотивацій
системи і відповідної корпоративної культури; моделювання, налагодження і забезпечення функціонування управлінського комплексу
(планування, організування, інформування, контролювання, оцінювання результатів, стимулювання тощо). Усе це потребує вміння
моделювати ситуацію і спрямовувати зусилля задля перетворення моделі на реальні результати, відстежувати зміни й адекватно
реагувати на них, коригувати стратегічні орієнтири і способи їх досягнення, послідовно і цілеспрямовано діяти в усіх ситуаціях,
виходячи із стрижневих, особливо значущих інтересів підприємства.
Концепції
стратегії підприємстваСистема розуміння сутності, особливостей, призначення і впливу стратегії на функціонування
підприємств має тривалий розвиток, і на сучасному етапі у ній виокремлюються різні бачення, підходи, тлумачення, пропонуються
різні ідеї і висновки. Усе це свідчить про багатовимірність стратегії підприємства як феномену, поліваріантність використання
її в економічній практиці, неоднозначність ефектів від її застосування. З цим пов’язані різноманітні наукові концепції стратегії
підприємства.
Авторитетні дослідники в галузі економічних знань (Г. Мінцберг, Б. Альстренд, Дж. Лемпел) виокремлюють
три напрями дослідження стратегії підприємства:
1) директивний, основою якого є технологія, послідовність та методи розроблення
стратегій. До нього приналежні концепції: дизайну (формування стратегії як процесу конструювання і моделювання); планування
(розглядає створення стратегії як формальний процес використання процедур, прийомів, засобів); позиціювання (вважає розроблення
стратегії суто аналітичним процесом). Представники цього напряму переймаються проблемами ідеальної стратегічної поведінки;
2) формулювання стратегії на основі концепції підприємництва (розглядає стратегію як процес і результат передбачення), когнітивної
концепції (основну увагу приділяє процесам мислення, психології при обробленні інформації і прийнятті рішень), навчання (стратегія
є безперервним процесом формування і впровадження), концепції влади (формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин
у фірмі, а також із суб’єктами зовнішнього середовища, коли всі рішення приймаються шляхом переговорів), концепції культури
(вважає культуру управління головною передумовою розроблення стратегій), зовнішнього середовища (розглядає формування стратегії
як реактивні процеси у відповідь на впливи зовнішнього середовища);
3) синтетичний, який репрезентує школа конфігурації
(поєднує в собі усі підходи, «вбирає» процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все послідовно за стадіями життєвого
циклу підприємства). Розроблення стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації (композиції структур
підприємства та елементів зовнішнього середовища), а також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).
Погляди
науковців і практиків на роль стратегій в управлінні суттєво розходяться, наслідком чого є відсутність єдиної концепції стратегій
підприємства. Одними вченими стратегія розглядається як звичайний інструмент, іншими — як орієнтир, що вказує на сегмент ринку
чи тип підприємницької поведінки тощо.
На думку видатного англійського дослідника, спеціаліста в галузі ділової політики
і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій:
контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач,
якого цікавлять ціна і якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій); ціни можливо стримувати і
навіть знижувати лише шляхом скорочення витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить насиченому
ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям диференціації).
Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на виготовлення власних виробів порівняно з витратами конкурентів.
Це досягається шляхом контролю над витратами, регулювання розміру підприємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу
ефективність виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу нових конкурентів.
Стратегія диференціації
орієнтує на виробництво кращих товарів, надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти завдяки іміджу,
сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж середньогалузевий,
рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу певній марці товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.
Обравши стратегію фокусування, підприємство цілеспрямовано орієнтується на певну групу споживачів, обмежений асортимент
продукції або на специфічний географічний ринок.
Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко пов’язане
з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні,
митні пільги та ін.).
Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не пов’язана з підтримкою держави.
Зміцнення позицій на ринку відбувається за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів, поліпшення
обслуговування покупців.
Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях, коли знімається з виробництва
застаріла продукція, що не користується попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності, відбуваються
переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове скорочення персоналу. Стратегію виживання нерідко поєднують із стратегією
прориву.
Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрілих організаціях, яких задовольняють їх позиції на ринку тощо.
Тому вони діють обережно, з мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.
Стратегія зростання передбачає
постійне підвищення рівня показників відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на підприємствах, що швидко
розвиваються.
Стратегія скорочення пов’язана із визначенням цілей нижче досягнутого рівня. Її варіантами є ліквідація
підприємства (розпродаж матеріальних запасів й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності), скорочення
й переорієнтація (реструктуризація активів).
Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотримуються великі підприємства,
що активно діють у декількох галузях. Такими, як правило, є фінансово-промислові групи.
На сучасному етапі найбільше
прихильників має концепція синергізму (грец. synergos — той, що діє разом), відповідно до якої стратегії повинні забезпечувати
синергічний ефект. Загалом синергізм означає появу нової сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефективності
діяльності в результаті системного ефекту (емерджентності). В економіці такий ефект може спричинити, наприклад, реорганізація
виробничої системи і структури управління, забезпечуючи підвищення ефективності діяльності без значних додаткових ресурсів,
а за рахунок раціоналізації управління, мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у відповідних
стратегіях є передумовою не лише розширення товарного асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес-одиниць), а й важливим
чинником формування більш ефективної системи. Адже розширення сфер діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних
напрямів (виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки цьому комплекси стратегій забезпечують передумови для виникнення
загального синергічного ефекту діяльності підприємства.
Еволюція стратегій
підприємства В економічній сфері проблеми стратегії підприємств почали системно розглядати у 1911 р., коли
у навчальну програму Гарвардського університету було включено курс бізнесової політики. Однак протягом наступних майже 40
років ця робота зводилася лише до формулювання правил і тлумачення термінології, які неодноразово змінювалися, уточнювалися,
інтерпретувалися (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Основні етапи розвитку стратегічного управління
У публікаціях керівників і консультантів компаній, фірм йшлося про деякі наближені за своєю суттю до стратегічних
принципи успіху. Більшість їх узагальнень була дуже обмеженою, оскільки успішний бізнес окремих компаній нерідко мав специфічний
характер, тому його чинники було непросто використовувати в інших галузевих або територіальних умовах.
З початку 50-х
років ХХ ст. насичення ринку товарами примусило звернути пильну увагу на поведінку підприємств у конкурентній боротьбі, зайнятися
дослідженням перспектив бізнесу в динамічному конкурентному середовищі.
У 70-ті роки стратегічним проблемам почали приділяти
не менше уваги, ніж оперативним рішенням, а турбота про забезпечення прибутку від поточної діяльності урівноважилася стараннями
щодо забезпечення стабільності у майбутньому. Це означає, що, піклуючись про норму прибутку, підприємства приділяли не меншу
увагу довгостроковому інвестуванню. Вони активно шукали шляхи розвитку, враховуючи тенденції, структуру, динаміку і перспективи
процесів на ринку. Стратегічний менеджмент почали застосовувати такі світові лідери, як General Electric, IBM, Coca-Сola та
ін. Це стимулювало розвиток методології і теорії стратегічного управління.
Остаточне оформлення стратегічного управління
як самостійного напряму економічної теорії відбулося у 1973 р., коли у США відбулася І Міжнародна конференція зі стратегічного
менеджменту. Теоретичною основою цього були праці І. Ансоффа, П. Друкера, Г. Мінцберга та ін.
Американський теоретик
сучасного менеджменту, професор соціальних наук Пітер Друкер (1909—2005) охарактеризував 80-ті роки як початок «епохи без
закономірностей», коли можна бути впевненими лише в тому, що нестабільність, нестійкість середовища будуть посилюватися. Тому
майбутнє забезпечується не гонитвою за прибутками, накопиченням, а розбудовою підприємства (фірми, організації), внаслідок
чого воно ставало б гнучким й адаптивним до змін. Традиційну до тих пір головну ціль — «прибуток» він пропонував замінити
на «цілі виживання».
Першою науковою працею з проблем стратегії підприємств є книга американського математика і економіста
російського походження Ігора Ансоффа (1918—2002) «Корпоративна стратегія» (1965), у якій зроблено теоретичні узагальнення,
сформульовано рекомендації щодо поліпшення управління розвитком підприємства, запропоновано модель і систематизовані схеми,
виокремлено етапи прийняття і виконання стратегічно важливих для підприємства рішень.
Раннім дослідженням стратегії підприємств
були властиві емпіричність (зосередженість на чуттєвому досвіді), індуктивність (спрямованість аналізу від окремих фактів
до узагальнених висновків), вони спиралися на застосування прагматичних принципів несуперечності, відповідності конкретним
специфічним ситуаціям. У більшості з них стратегію розглядали крізь призму внутрішнього потенціалу підприємства. Автори детально
описували досвід і досягнення провідних успішних фірм, системи планування, намагалися розглядати різноманітні проблеми як
типові.
На початку 70-х років представник Гарвардської бізнес-школи К. Ендрю у праці «Концепція корпоративної стратегії»,
розвиваючи положення американського вченого Альфреда Дюпона Чандлера, підкреслив, що основними взаємопов’язаними аспектами
загальної стратегії є її формулювання і реалізація (досягнення). Формулювання стратегії полягає у визначенні ідеальної аналітичної
мети, а виконання пов’язане з її організаційним наповненням. Складовими стратегії є: ринкові можливості в діяльності підприємства;
загальна компетентність і ресурси (спроможність підприємства діяти); цінності і прагнення (уявлення про те, чого підприємство
хотіло б досягти); підтверджені зобов’язання перед суспільством (соціальна відповідальність підприємства за свою діяльність).
Загалом стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і можливостей підприємства зовнішнім потребам.
На
другому етапі розвитку теоретичних досліджень стратегії домінувала теорія індустріальної організації, прихильники якої аналізували
проблеми підприємств, пов’язані з галуззю, до якої вони причетні. Були розгорнуті прикладні дослідження питань концентрації
галузі, бар’єрів входу-виходу, структури витрат і ціни, економії на масштабах, інвестиційних рішень, вертикальної інтеграції,
коефіцієнтів прибутковості, складових зростання. Немало економістів-теоретиків цікавилися питаннями, пов’язаними із внутрігалузевою
конкуренцією, здобуттям і утриманням конкурентної позиції тощо.
Значної популярності набули погляди І. Ансоффа на стратегію
як на визначення можливостей підприємства і напрямів його зростання, що передбачає:
— визначення можливостей ринку виробу
і його перспектив щодо диверсифікації;
— розроблення і деталізацію вектора зростання (напряму, в якому ймовірна зміна
можливостей);
— з’ясування унікальних можливостей ринків виробів і векторів зростання (з’ясування конкурентних переваг);
— досягнення синергічного ефекту внаслідок поєднання компетенцій фірми.
У 1980 р. вийшла друком книга М.-Е. Портера
«Конкурентна стратегія», яка започаткувала сучасний етап дослідження стратегії підприємства. Особливістю цього етапу є погляд
на стратегію підприємства тільки в конкурентному середовищі, коли будь-який досягнутий підприємством результат є наслідком
вдалого вибору стратегії для забезпечення конкурентної переваги, успішного позиціювання у ринковому середовищі. Учені і практики
побачили немало раціональних міркувань в обґрунтованій у цей період загальній схемі розвитку (життєвого циклу) підприємства,
яка охоплює такі основні етапи його створення, становлення і зростання:
— початок вертикального інтегрування підприємства
для ефективного проникнення на суміжні ринки;
— намагання розширити свою частку на ринку з метою досягнення рентабельності
своєї діяльності;
— прагнення якнайкраще використати свої ринкові можливості завдяки розширенню спектра товарів і послуг,
урізноманітнення їх пропозиції;
— усвідомлення неспроможності надалі розвиватися завдяки проникненню на суміжні ринки
і поліпшенню продукції, наслідком чого є пошук нових можливостей, не пов’язаних з існуючими напрямами діяльності.
Наприкінці
XX — на початку XXI ст. постала необхідність заново дослідити традиційні парадигми економічної конкурентоспроможності та економічного
змагання, оскільки обґрунтовані у 80-ті роки концепції, методи, інструментарій створення і реалізації конкурентоспроможної
стратегії підприємства не завжди підтверджували свою ефективність. Вважаючи необхідним подальше вивчення теоретичних аспектів
стратегії підприємств, дослідники однозначно сходяться у своєму баченні її як найдієвішого і найефективнішого інструмента
управління його діяльністю. Адже управління за допомогою стратегії орієнтує виробничу діяльність підприємства на запити споживачів,
своєчасно і гнучко реагує на зміни, вимоги зовнішнього оточення, що допомагає йому здобувати конкурентні переваги, забезпечувати
успішну діяльність у довгостроковій перспективі, досягати намічених цілей.
Запитання.
Завдання1. Які чинники обумовлюють значущість стратегії у життєдіяльності підприємства?
2. Розкрийте
основні переваги підприємств, пов’язані з використанням ними в економічній практиці стратегічного підходу.
3. До чого
може призвести нерозуміння значущості і суті стратегії в управлінні підприємством? Відповідь обґрунтуйте.
4. Які суспільно-економічні
процеси актуалізували стратегічний вибір у діяльності підприємства, тобто спонукали його менеджмент до розроблення стратегій?
5. Проаналізуйте основні етапи розвитку стратегії підприємства як науки.
6. З’ясуйте співвідношення цілей і стратегії
підприємства.
7. Чим зумовлена кількість різноманітних підходів, наукових концепцій стратегії підприємства?
8. З’ясуйте
основні вимоги до стратегії підприємства.
9. На основі аналізу основних концепцій стратегії підприємства з’ясуйте їх
спільні і відмінні ознаки.
