1202990792631

Управління персоналом («Академвидав»)

37,00 грн.

Хміль Ф. І.

Тип видання — підручник
Рік видання — 2006
Обсяг — 488 сторiнок
Формат — 135×206 мм (84х108/32)

Поділитися:   

Анотація

У підручнику розкрито загальні закономірності й особливості формування, функціонування, розвитку персоналу організації та управління ним, діяльності лінійних і функціональних менеджерів, а також служб управління персоналом. Теоретичний і практичний матеріал у ньому викладено з урахуванням положень загального менеджменту, трудового права, соціальної психології, психології особистості і психології управління, соціології та інших галузей знань, без яких немислимі сучасна кадрова політика організації, добір, відбір і розстановка, ефективне використання, оцінювання, навчання персоналу, прогнозування кадрових потреб, оптимізація структури зайнятості, управління службовим зростанням працівників тощо. Розвитку евристичних умінь сприятимуть робота над запитаннями, завданнями, аналіз мікроситуацій, а також матеріалів, уміщених у додатках.

Для студентів вищих навчальних закладів.

Зміст

1. Управління персоналом у системі менеджменту організацій

Управління персоналом як наука
Еволюція концепцій і теорій управління персоналом
Управління персоналом як специфічна функція менеджменту
Системний підхід в управлінні персоналом організації
Зарубіжний досвід управління персоналом

2. Управління персоналом як соціальною системою

Персонал як суб’єкт і об’єкт управління
Класифікація персоналу організації
Структура персоналу організації
Показники чисельності персоналу організації
Вимоги до професійно- кваліфікаційного рівня працівників

3. Формування колективу організації

Колектив як соціальна група
Людина як особистість
Етапи розвитку колективу організації
Культура організації в управлінні персоналом

4. Згуртованість і соціальний розвиток колективу

Сутність і стадії згуртованості колективу
Соціально-психологічні особливості колективу як об’єкта управління
Соціальний розвиток колективу організації

5. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Сучасна кадрова політика організації
Стратегія управління персоналом організації

6. Організування діяльності і функції служб персоналу

Загальні організаційні засади управління персоналом організації
Служби персоналу й основні напрями їх діяльності
Функції служб персоналу на сучасному етапі
Планування роботи з персоналом організації
Менеджер служби персоналу організації
Організування обліку і звітності з кадрових питань

7. Кадрове планування в організаціях

Сутність кадрового планування в організаціях
Стратегічне планування людських ресурсів
Оперативне планування чисельності (зайнятості) персоналу
Методи планування забезпечення кадрових потреб організації
Планування використання (розстановки) персоналу організацїї
Вибір форм трудових відносин з працівниками і організування їх праці
Особливості зарубіжного досвіду планування потреб у персоналі організації

8. Організування добору і відбору кадрів

Добір кадрів
Професіограма: модель співробітника і модель посади
Методи відбору працівників
Професійна орієнтація і трудова адаптація працівників
Ефективність процесу добору і відбору працівників

9. Організування праці персоналу

Аналіз праці і робочих місць працівників
Організування робочих місць працівників
Визначення і регламентування службових прав, повноважень та обов’язків працівників управління

10. Управління винагородженням персоналу

Сутність і функції винагородження персоналу
Стратегія винагородження персоналу
Форми винагородження персоналу
Засади побудови системи винагороджень
Проектування систем винагородження персоналу
Особливості винагородження менеджерів

11. Оцінювання і атестування персоналу організації

Системний підхід до оцінювання персоналу
Засади застосування систем оцінювання працівників
Помилки оцінювання персоналу і способи їх мінімізації
Критерії, що використовуються у системах оцінювання працівників
Методи і техніки оцінювання персоналу
Особливості оцінювання інженерно-технічних працівників і фахівців управління
Атестування персоналу організації

12. Управління розвитком і рухом персоналу організації

Сутність професійного розвитку персоналу
Планування і управління службовими кар’єрами працівників
Навчання персоналу організації
Формування і підготовка резерву кадрів
Управління мобільністю кадрів і структуризація праці як засоби розвитку персоналу

13. Управління процесом вивільнення персоналу організації

Причини, фактори і форми вивільнення персоналу
Звільнення працівників з ініціативи власника або уповноваженого ним органу (адміністрації)
Звільнення з ініціативи працівників
Аутплейсмент

14. Соціальне партнерство в організації

Працедавець і наймані працівники як соціальні партнери у структурі організації
Роль профспілкової організації у представництві інтересів найманих працівників
Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства

15. Ефективність управління персоналом організації

Сутність ефективності управління, критерії і методи її оцінювання
Оцінювання ефективності діяльності служби персоналу організації

Додатки
Короткий термінологічний словник
Література

Уривок із підручника («Управління персоналом» Хміль Ф. І.) надано виключно для ознайомлення.
Копіювання будь-якої частини без погодження з видавництвами заборонено.

1. Управління персоналом у системі менеджменту організацій

Успіх виробничо-господарської організації на ринку значною мірою залежить від ефективності використання людських ресурсів, які обумовлюють результативність організації, що виявляється у високопродуктивному використанні й розвитку матеріальних засобів виробництва, задоволенні потреб і очікувань клієнтів. Таких результатів досягає організація, укомплектована відповідною чисельністю працівників, які володіють необхідним потенціалом праці, мотивовані до узгодженої з цілями організації поведінки, для яких створено належні умови, тобто сформовано відповідну культуру організації.

Управління персоналом як наука

Науку управління персоналом було започатковано наприкінці ХІХ — на початку ХХ ст., що було обумовлено орієнтацією суспільного виробництва не лише на матеріальні його складові, а й на людину, на удосконалення її інтелекту, творчих здібностей, культури мислення, створення матеріальних і духовних передумов для всебічного цілісного її розвитку. У процесі свого становлення наука управління персоналом не просто слідувала за розвитком техніки і технології, а й випередила його, ставши провідним чинником прогресу матеріального виробництва.
Ця наука є невід’ємною частиною загальної науки управління сучасними виробничо-господарськими організаціями — менеджменту, і з цих позицій належить до соціальних наук. Водночас вона ідентифікується як окрема складова науки менеджменту з власними об’єктом, предметом, проблемами та методами їх наукового дослідження.

Об’єкт (лат. objectus — предмет) вивчення науки управління персоналом — соціальна підсистема будь-якої організації, яка функціонує у сфері виробництва товарів і (або) послуг.

Такий багатогранний об’єкт може вивчатися багатьма науками — соціологією, індивідуальною і соціальною психологією, ергономікою, фізіологією, правом, економікою праці тощо. Від цих наук наука управління персоналом відрізняється власним предметом дослідження.

Предмет вивчення науки управління персоналом — процес укомплектування організацій працівниками, їх розвитку, оцінювання і стимулювання, формування високоефективних колективів, стратегічного та оперативного управління окремими працівниками та їх групами.

Під час дослідження процесів управління персоналом використовують загальнонаукові і специфічні методи: системний підхід, спостереження, синтез, індукцію і дедукцію, моделювання, експериментування, анкетування, інтерв’ювання, вивчення документів, статистичні вибірки, соціометричні дослідження тощо.
Наука управління персоналом як самостійна сфера дослідницької діяльності спрямована на продукування нових знань про: людину як суб’єкт трудової діяльності з її психологічними, фізіологічними і діловими якостями; стратегічне та оперативне планування чисельності і структури персоналу; методи добору і розстановки кадрів з метою найефективнішого використання трудового потенціалу організації; методи управління працівниками та їх групами у процесі виробничої діяльності; професійну орієнтацію й адаптацію працівників; налагодження соціального партнерства в організаціях; оцінювання й атестування персоналу; управління розвитком персоналу; управління плинністю кадрів; мотивування і стимулювання працівників; організацію роботи служб персоналу.
Необхідність наукових підходів до управління персоналом зумовлена суттєвими змінами у трудовій орієнтації найманих працівників, які дедалі частіше розраховують не просто на певні посади, а й на кар’єрне зростання. Не менш важлива для них гарантія постійної зайнятості в обраній організації. Все це свідчить про необхідність вироблення в організації цілеспрямованої кадрової політики, науково обґрунтованої системи добору і розстановки кадрів, використання їх потенціалу для взаємної користі організації та працівників.
Як свідчать дослідження, важливим чинником реалізації економічних стратегій організацій є якість персоналу. Адже нерідко людський чинник є продуктивнішим за фінансовий і матеріальний. Цим обумовлені піклування про постійне підвищення кваліфікації працівників (для 90% організацій внесок персоналу в їхні здобутки найвагоміший); усвідомлення значення людського чинника у забезпеченні конкурентоспроможності організацій (від персоналу значною мірою залежать підвищення якості продукції, гнучкість і оптимальність виробничого циклу, терміни поставок).
Проблеми наукового управління персоналом актуальні для всіх організацій, однак у великих вони виявляються найвідчутніше. Адже в управлінні кадрами їм доводиться долати значні організаційні (зумовлені складною побудовою, складним функціонуванням, необхідністю у зв’язку з цим розмежування власності і управління, децентралізації влади, координації дій і контролю результатів), соціальні (сучасна велика організація як елемент соціуму покликана займатися проблемами персоналу, невластивими для малих і середніх організацій, де переважають прямі контакти), психологічні (у великих організаціях окрема людина губиться на тлі інших працівників; анонімність особистісних відносин породжує невдоволення, знижує інтерес до виконуваної роботи, що негативно впливає на ефективність і якість праці) проблеми. Подібні проблеми проявляються, але з іншою гостротою, і в управлінні персоналом малих і середніх організацій.
Отже, діяльність сучасних виробничо-господарських організацій неможлива без використання наукових підходів до відбору, розстановки і використання одного з найважливіших ресурсів динамічного їх розвитку — персоналу.

Еволюція концепцій і теорій управління персоналом

З моменту свого виникнення і донині наука управління персоналом розробила багато концепцій і теорій, які відображають відповідні етапи розвитку матеріального виробництва, спрямованість тих чи інших досліджень, соціально-економічні умови трудових відносин в окремо взятій країні тощо. Усі ці концепції і теорії можна об’єднати у такі групи: концепції застосування людського чинника у виробництві, теорії людських ресурсів, теорії людського капіталу.
Концепції застосування людського чинника у виробництві. Першою науково обґрунтованою концепцією стала концепція використання трудових ресурсів (labor resources use), яка замість людини розглядала лише її функцію — працю, вимірюючи її затратами робочого часу і заробітною платою. Основоположниками цієї концепції були американські інженери Фредерік-Вінслоу Тейлор (1856—1915), Френк Гілбрет (1868—1924), Ліліан Гілбрет (1878—1972), Генрі Гантт (1861—1919), які належали до школи наукового управління. Ці дослідники вважали, що стрижнем наукового управління персоналом є аналіз змісту праці та її компонентів. На основі використання спостережень, вимірювань, логічного аналізу компонентів трудового процесу вони розробляли рекомендації щодо підвищення ефективності трудової діяльності працівників і трудового колективу загалом. Соціальними аспектами дослідники особливо не переймалися.
У своїх дослідженнях Ф.-В. Тейлор зосереджувався на основних типах операцій, які виконує кожен працівник, оскільки головними вважав організацію праці і виробничі завдання. Провівши чимало досліджень на багатьох підприємствах, він дійшов висновку, що емпіричні методи управління виробничими процесами є причиною марнотратства, якого можна уникнути, проаналізувавши дії працівників та їхню тривалість, і на цій основі визначити найкращу операційну форму для кожного завдання.
Обґрунтовану Ф.-В. Тейлором концепцію побудовано на досить грубому розумінні суті й особливостей людини, її значення у виробництві. Її положення зводилися до того, що робота складається з низки простих операцій, які часто повторюються і якими легко оволодіти. А завдяки жорстким стандартним процедурам їх досить легко виконувати. Тому основним обов’язком керівництва є нагляд і контроль. Оплата має бути прямо пропорційною обсягові виконаної роботи (відрядна оплата), оскільки це підвищує зацікавленість робітника в результатах праці. Для кожного виду діяльності існує єдиний оптимальний спосіб розв’язання проблеми.
Ідеї Тейлора стимулювали різноманітні дослідження, що зосереджувалися на таких проблемах:
а) вивчення фізичних можливостей людини. Пізніші дослідження викристалізувалися в новому науковому напрямі — ергономіці (грец. ergon — робота, праця і nomos — закон), зосередженій на вивченні поведінки людини у процесі праці, руху органів людського тіла в системі «людина — техніка — виробництво». Здебільшого ці дослідження мають на меті пристосування машин до фізіологічних характеристик людини:
— визначення часу, необхідного для виконання конкретних виробничих операцій;
— вивчення фізичної втоми і визначення часу, необхідного організму для відновлення сил;
— визначення рівня і моделі заробітної плати, які б спонукали працівників виконувати роботу якнайшвидше й у більшому обсязі.
Запропоновані Ф.-В. Тейлором методи відповідали потребам суспільства наприкінці ХІХ ст., сприяли розвиткові тогочасної індустрії, масового виробництва. Тейлоризм забезпечив значне підвищення продуктивності праці, економічне лідерство США у 20-ті роки XX ст. Ідеї Ф.-В. Тейлора сприяли зосередженню наукового організування праці, обґрунтуванню методу РЕRТ та ергономіки.
У 20-ті роки ХХ ст. керівник великої французької вугільної компанії Анрі Файоль (1841—1925), британський консультант з питань управління Ліндалл Урвік (1891—1983), американський дослідник і практик менеджменту Гаррінгтон Емерсон (1853—1931), американський вчений і урядовець Лютер Г’юлік (1892—1978), німецький соціолог і економіст Макс Вебер (1864—1920)
та ін. запропонували концепцію управління персоналом (personnel management). Вони розглядали людину через призму посади, а стрижнем управління вважали адміністративний механізм — принципи, методи, функції, повноваження, відповідальність. На їх погляд, раціонально визначивши основні функції бізнесу (фінанси, виробництво й маркетинг), можна обрати найоптимальніший спосіб поділу організації на підрозділи або робочі групи.
За переконаннями прихильників даної школи, яку називають ще адміністративною, для забезпечення нормальної діяльності організації слід чітко регламентувати міжособистісні й міжгрупові відносини і відносини між рівнями відповідальності. Основною функцією керівника підприємства А. Файоль вважав адміністративну, оскільки «керувати — означає передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати». Функції управління персоналом він не виокремлював, проте фактично впритул наблизився до цієї ідеї, сформулювавши 14 принципів управління, які за своїм змістом і є принципами управління персоналом: поділ праці; повноваження й відповідальність; дисципліна; єдиноначальність; єдність напряму; підпорядкованість особистих інтересів загальним; винагорода персоналу; централізація (влади); скалярний (ступінчастий) ланцюг розпоряджень; порядок; справедливість; стабільність робочого місця, ініціатива; корпоративний дух.
Прихильники цієї школи були переконані, що, визначивши мету, слід розробити систему елементарних завдань і розподілити обов’язки між індивідуальними виконавцями, а потім об’єднати їх в адміністративні одиниці аж до найвищого рівня. Кожен відділ (служба) повинен забезпечувати виконання певних завдань.
За таким принципом вибудовується пірамідальна структура організації військового типу, де кожен підлеглий має одного начальника, який визначає всі аспекти його діяльності. Пізніше він став основою «цільової організації», що не мала надмірних ієрархічних зв’язків і прагнула звести до мінімуму конфлікти виконавців з органами управління.
Ідеї А. Файоля, як і Ф.-В. Тейлора, попри деякі відмінності, ґрунтуються на таких спільних припущеннях: праця переважній більшості людей неприємна; досягнення економічних результатів пов’язано із задоволенням працівників; прибуток важливіший за характер виконуваної роботи; лише незначна чисельність людей може і хоче виконувати відповідальну роботу.
Загалом А. Файоль віддавав перевагу адміністративній функції. Керівники підприємств ставили перед собою завдання, пов’язані передусім із процесом виробництва. Поєднання обох підходів (спеціалізації керівників (Тейлор) і єдності управління (Файоль)) було взято за основу ієрархічно-функціональної структури, відомої під назвою «staff and line» (штат і лінія), що згодом поширилася у світі. Синтезування цих двох структур має низку суттєвих переваг і незначні вади, зокрема співіснування двох різновидів влади: влади виконавців і влади функціонерів, які іноді можуть суперечити між собою. У цій концепції людині відводиться другорядна роль. Вважалося, що працівник є «знаряддям» — він має виконувати розпорядження, не обговорюючи їх; крім заробітної плати, його ніщо не має цікавити.
У 30—50-ті роки ХХ ст. набула поширення концепція школи людських відносин, яку репрезентували американський психолог Мері-Паркер Фолетт (1868—1933), американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880—1949) і німецький психолог Гуго Мюнстерберг (1863—1916). Їх висновки і рекомендації стосувалися прийомів управління людськими відносинами шляхом ефективних дій безпосередніх керівників, консультацій із працівниками і надання їм широких можливостей для спілкування у процесі праці.
Цей напрям заперечував погляд на людину як на homo economics (людину економічну), який пронизував попередні концепції. Він передбачав значно тонший і складніший аналіз мотивування поведінки людини, маючи у своїй основі такі постулати:
1) кожна людина, незалежно від її місця в ієрархічній системі, має право на повагу;
2) визнання людиною своєї корисності і потрібності так само важливе для неї, як і заробітна плата, а може, й важливіше.
Повага до людини, її свободи, оптимістична налаштованість забезпечили популярність цього підходу.
Нове розуміння людських проблем сформувалося завдяки дослідженням Е. Мейо на заводах Western electrik company у 1927—1932 рр. в м. Хоуторн (США), метою яких було перевірити твердження Ф.-В. Тейлора, що продуктивність праці залежить від зовнішніх умов.
Після багатьох (до 2000) індивідуальних бесід Мейо дійшов таких висновків:
— фізичні умови не є основною причиною підвищення продуктивності, оскільки продуктивність зростала як із поліпшенням, так і з погіршенням освітлення цехів;
— усвідомлення робітниками своєї належності до груп з особливими інтересами заохочувало їх до роботи (т. зв. ефект Хоуторна).
За переконаннями Е. Мейо, зрозуміти поведінку людини в організації без урахування психологічних і емоційних чинників неможливо. Цех, завод не можна сприймати тільки як технічне середовище, це — сукупність людей. Людина на робочому місці має не лише економічну мотивацію, нею керує й емоційний чинник, яким не можна нехтувати. На той час таке твердження було справді новаторським.
Мотиви поведінки людини досліджував український учений Михайло Туган-Барановський (1865—1919), який розрізняв такі групи потреб людей:
1) фiзiологiчнi — для безпосереднього пiдтримання життя i почуття спадковостi;
2) статевi;
3) симптоматичнi iнстинкти i потреби;
4) альтруїстичнi;
5) потреби, що ґрунтуються на практичних iнтересах.
Пізніше ці міркування розвинув американський психолог Абрахам Маслоу (1908—1970), стверджуючи, що активізація діяльності людини, в т. ч. виробничої, відбувається внаслідок усвідомлення нею незадоволеності наступного (вищого) рівня потреб, яке настає після задоволення потреб попереднього (нижчого) рівня.
У більшості сучасних теорій персонал організації розглядається як недовикористовуваний ресурс. Обмін інформацією між керівниками і працівниками має відбуватися не лише для створення на підприємстві сприятливого мікроклімату, а й для оптимізації процесу прийняття рішень, підвищення ефективності контролю в організації. Важливим їх аспектом є положення, згідно з яким задоволення потреб людини пов’язане передусім із виконуваною роботою.
Усі наукові напрацювання в цій галузі стали основою теорій людських ресурсів і теорій людського капіталу. Обидві групи теорій мають у своїй основі такі постулати: праця не є неприємною людині, особливо коли вона бере участь у визначенні завдань; більшість працівників може бути ініціативнішими і відповідальнішими, ніж того вимагає доручена робота.
Теорії людських ресурсів. У 30-ті роки ХХ ст. дослідники наголошували на тому, що поряд із фізіологічними (первинними) потребами кожна людина має також вторинні (соціальні) потреби, а також потреби в самореалізації. Ефективна політика персоналу має обов’язково їх враховувати. Реалізація завдань підприємства неможлива без задоволення потреб персоналу і розвитку людей, які є джерелом збільшення його багатства.
Більшість теорій людських ресурсів обґрунтували представники «школи поведінкових наук», найвидатнішими серед яких були американські психологи А. Маслоу, Девід Мак-Клелланд (нар. 1917), Дуглас Мак-Грегор (1906—1964), Фредерік Герцберг (нар. 1923), Клейтон Альдерфер. Здобутки цієї школи розвинули пізніше американські дослідники Лайманд Портер, Едвард Лоурер, Роберт Лайкерт, німецько-американський психолог Курт Левін (1890—1947), французький дослідник Мішель Круазьє (нар. 1923) та ін.
Одним із перших обґрунтував розуміння людиною необхідності праці А. Маслоу, який вибудував свою психологічну теорію мотивування на основі класифiкацiї людських потреб на категорії за ступенем їх важливості: фiзiологiчнi потреби; потреби в безпецi; соціальні потреби; потреби в повазi; потреби в самореалiзацiї. На його думку, мотив до пiдвищення продуктивностi власної працi виникає в людини у момент переходу вiд потреб нижчого рівня (пiсля задоволення їх) до потреб наступного рівня.
Менеджер повинен знати, на якому рівні потреб перебуває кожен його пiдлеглий і ступiнь задоволення цих потреб. Створюючи умови для задоволення потреб, менеджер спонукає пiдлеглого до переходу на вищий їх рівень i в результатi домагається вищої продуктивностi його працi.
Теорiя потреб А. Маслоу, попри широке наукове визнання, практичного пiдтвердження не одержала. Дещо пiзнiше обґрунтовані ним рівні потреб зазнали різноманітних модифікацій. Найвiдомiша з них запропонована К. Альдерфером теорія ЖВЗ, згiдно з якою потреби людини реалізуються на трьох рiвнях: Ж — життєвi потреби (фiзiологiчнi, потреби в безпецi); В — потреби у відносинах з iншими; З — потреби зростання (потреби в повазі та самореалiзацiї).
Д. Мак-Клелланд вважав, що людям властиві потреби у владi, досягненнях i в причетностi. Потреба у владi проявляється як бажання впливати на iнших людей, вона не обов’язково є свiдченням кар’єристських прагнень iндивiда. Найчастiше виникає в людини, яка бере на себе iнiцiативу із забезпечення членiв колективу засобами i способами досягнення спільних цiлей. Найважливішою Д. Мак-Клелланд вважав потребу в досягненнях, побудувавши на цій основі теорiю мотивацiї працi (досягнень). Прагнення до досягнень вiн розумiв як достатньо стабiльну схильнiсть до здобуття високих результатiв, успiхiв.
Наприкiнцi 50-х рокiв ХХ ст. наукові здобутки «школи поведінкових наук» збагатилися дослiдженнями Д. Мак-Грегора, який описав ставлення до праці двох типів людей, якi суттєво вiдрiзняються один вiд одного (теорiї Х i Y). Учений виходив насамперед з того, що будь-яке управлiнське рiшення спирається на певні гiпотези про природу людини i вiдносини мiж людьми. Відповідно до теорії Х людина має вроджену огиду до працi i намагається будь-що уникнути її. Тому бiльшiсть людей необхiдно контролювати, скеровувати i під загрозою покарання примушувати працювати задля досягнення цiлей органiзацiї. За теорiєю Y існують люди, для яких праця є джерелом задоволення. Якщо така людина подiляє цiлi органiзацiї, то контролювати її не потрiбно, оскільки у неї розвинуті самоконтроль та iнiцiатива. Найважливішим стимулом до працi для таких людей є задоволення потреб власного Я i прагнення до самореалiзацiї. Тому вирiшальний вплив на поведiнку менеджера має те, що вiн думає про своїх спiвробiтникiв, як уявляє їхні портрети i як планує мотивувати їхню працю.
Суттєво збагатив теоретичні надбання «школи поведiнкових наук» Ф. Герцберг, який дiйшов висновку про два типи факторiв, що впливають на ставлення людини до працi: фактори, якi не вселяють вiдчуття задоволення (фактори «гiгiєни»), — полiтика пiдприємства, тривалiсть робочого дня, оплата i умови працi та iн.; фактори, що породжують почуття задоволення (фактори «мотивацiї»), — досягнення, визнання, цiкава за змiстом праця, вiдповiдальнiсть, можливість службового просування та iн.
Висновок Ф. Герцберга про те, що позитивнi установки спiвробiтникiв стосовно працi мають iншi причини, нiж негативнi, спонукав його вiдмовитися вiд класичної концепцiї задоволеностi, за якою перехід вiд стану «задоволений» до стану «незадоволений» є безперервним. Протилежним почуттям незадоволеностi, на його думку, є не задоволенiсть, а вiдсутнiсть незадоволеностi (вода, яка не мiстить мiкробiв, перешкоджає виникненню хвороби, проте не робить людину здоровiшою).
Теорія очікувань В. Врума розглядає проблеми під кутом «шлях — ціль» і орієнтована на психологію теорії вибору, яка виходить з того, що людина обирає те, що максимально відповідає суб’єктивно очікуваній нею користі. Ідея «шлях — ціль» виникла з емпіричних спостережень, за якими виконувана праця (шлях) може бути визнаною тільки за умови досягнення бажаної цілі. Тому прагнення до досягнень залежить не лише від здібностей чи соціалізації індивіда, а й від суб’єктивного сприйняття ним відносної корисності результату для досягнення особистої цілі. Це положення міститься і в теорії процесів як інструментарій, яка послуговується поняттями «цінність», «інструментарій», «очікування».
1. Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати її діяльності, тобто наскільки важливим є значення результату для індивіда. Ці результати теж мають свою ієрархію: результатами першого рівня є, наприклад, винагорода за підсумками праці (оплата), яка діє як стимул; результатами другого рівня — певні потреби, цілі, до яких прагне індивід.
2. Інструментарій відповідає за очікування, що результат першого рівня певного способу дій забезпечить досягнення бажаної цілі (результату другого рівня). Результат першого рівня — не самоціль, а засіб отримати користь завдяки наявності у нього такої якості, як задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).
3. Очікування людей полягають у вірогідності того, що певні дії забезпечать певний результат. Суб’єктивна ймовірність обумовлена тим, що за допомогою певних зусиль досягається певний результат (ціль завдання), а наслідком виконання завдання буде певна винагорода.
Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, яких докладає індивід при певних (встановлених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), які і є мотиваційною силою.
Комплексна теорія Портера—Лоурера ґрунтується на моделі, яка враховує цінність винагород, зв’язки між явищами «зусилля — винагорода», здібності, характер, роль працівника.
Прихильники теорії справедливості вважають, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння свідчить про дисбаланс і несправедливість, тобто людина переконується, що її колега за таку саму роботу отримав більшу винагороду, у неї виникає психологічне напруження. За такої ситуації слід мотивуванням співробітника зняти психологічне напруження.
Практична цінність теорій мотивування працівників полягає у можливості побудови менеджером на їх основі стратегії і тактики впливу на підлеглих з урахуванням конкретних умов функціонування організації, особливості індивідуальної поведінки працівників.
У 50—60-ті роки ХХ ст. активізувалися дослідження стилю керівництва і методів підвищення рентабельності організації.
Стиль керівництва обумовлює форму зв’язку між керівниками і підлеглими, переважаючу орієнтацію керівників на розв’язання проблем виробництва або проблем підлеглих. На підставі тестових досліджень студентів Массачусетського технологічного інституту, а потім працівників багатьох підприємств К. Левін сформулював такі три стилі керівництва і їх визначальні ознаки:
1) автократичний (авторитарний): керівник вирішує і діє сам, не бере участі у виконанні рішень, але санкціонує і контролює дії підлеглих;
2) демократичний: керівник надає змогу підлеглим брати участь у прийнятті рішень і розробленні способів виконання завдань, група самостійно оцінює результати своєї роботи;
3) пасивний: керівник не втручається у процеси виробництва і управління, рішення приймаються без чіткого усвідомлення перебігу подій, керівник не висловлює підлеглим своєї оцінки їхньої праці.
Одержані К. Левіним результати не були однозначними, адже працівники краще працювали за авторитарного стилю, але почувалися щасливішими за демократичного керівництва.
Пізніші дослідження показали, що психологічний тип керівника для працівника важить менше, ніж середовище, у якому він працює (структура організації, правила гри, розподіл відповідальності), тобто стиль керівництва залежить від природи організації.
Залежність рентабельності організації від міжособистісних відносин вивчав Р. Лайкерт, який запропонував теорію, що зводиться до таких положень:
— якщо підприємство займається розв’язанням проблем своїх працівників, це не є марнуванням часу. Обрати єдиний стиль керівництва неможливо, кожному виду діяльності відповідає оптимальний для конкретних умов стиль;
— слід розрізняти постійну продуктивність і тимчасову, яка часто є результатом примусу і завдає шкоди моральному стану персоналу;
— кожна людина, як правило, прагне відчувати певну відповідальність. Відсутність цього свідчить про примусовий стиль керівництва.
Отже, Р. Лайкерт традиційній організації «людина проти людини» протиставив нову групову організацію — «стиль керівництва», якою передбачає участь працівників у розв’язанні проблем виробництва та управління. Пізніше його ідеї були покладенi в основу «партисипативного менеджменту».
У 60-ті роки ХХ ст. в економічно розвинутих країнах набула поширення концепція управління трудовими ресурсами. Теоретичним стрижнем її є твердження про людину як про найважливіший ресурс виробництва. На відміну від інших ресурсів, вартість яких повністю або частково використовується у процесі виробництва, вартість людського ресурсу не зменшується, а навіть зростає внаслідок підвищення освітнього рівня, кваліфікації, набуття практичного досвіду працівниками. Прихильники цього напряму вивчали різні аспекти соціальної взаємодії: мотивування, співвідношення влади й авторитету, вплив організаційних структур, комунікації в організаціях, лідерство, зміст праці, якість трудового життя. Суть даної концепції полягала у наданні допомоги працівникам в усвідомленні власних можливостей і налагодженні міжособистісних відносин.
Ця концепція нині є однією із найперспективніших в Україні. Зумовлено це такими обставинами:
— підвищення загальної мобільності населення, переміщення робочої сили внаслідок міграційних процесів «село — місто», що загострило проблему адаптації вихідців із села до умов сучасного промислового виробництва;
— суттєві зміни у структурі економіки, яка раніше потребувала чимало робочої сили, тепер — значних капіталів, наслідком чого є скорочення попиту на некваліфікованих і зростання — на висококваліфікованих працівників;
— активізація профспілкового руху (забезпечення здійснення права на працю стане провідним напрямом діяльності профспілок у найближчі роки; профспілки стають соціальними партнерами, з якими слід рахуватися);
— технічний прогрес і розвиток освіти (масовий приплив у сферу виробництва великої чисельності працівників із високим рівнем освіти сприяє розвиткові складніших сфер діяльності, змушує кардинально переглянути засоби і методи управління персоналом);
— загальний структурний розвиток економіки, що зумовлює глибокі зміни у поглядах на управління підприємством, яке перестає бути прерогативою власника і перетворюється на окрему професію. Тому на підприємствах виняткове значення надається результатам, а не привілеям, пов’язаним із посадою керівника. Для поліпшення результатів керівники готові експериментувати, впроваджувати нові управлінські моделі, модернізувати традиційну схему організації.
Застосування концепції трудових ресурсів можна розглядати в якості перехідного теоретичного і практичного знаряддя від постсоціалістичної моделі управління персоналом в українських підприємствах до широко застосовуваного нині в економічно розвинутих країнах управління за моделлю людського капіталу.
Теорії людського капіталу. В останній третині ХХ ст. увагу учених привернули теорії управління людьми на виробництві з позицій людського капіталу. Найпослідовніші її прихильники вважали, що професійні вміння, виховання і освіта є справжнім капіталом, з яким працівник вступає у виробничий процес. Ці положення не були оригінальними, адже про це вели мову ще родоначальники класичної політекономії англійський економіст Вільям Петті (1623—1687), шотландський економіст Адам Сміт (1723—1790), французький економіст ЖанБатіст Сей (1767—1832), швейцарський економіст Леон-Марі-Еспрі Вальрас (1834—1910), американський економіст Ірвінг Фішер (1867—1947). Однак усі спроби виразити людський капітал у грошовому вимірі робилися для того, щоб оцінити значення витрат на виховання, охорону здоров’я тощо у формуванні економічного потенціалу нації.
Поняття «людський капітал» закорінене в загальну теорію вартості, засновану на припущенні, що кожне благо має вартість, адже воно приносить користь, прибуток чи просто стає в пригоді. Як і всі ресурси, люди мають певну цінність, оскільки можуть виробляти послуги.
На основі загального розуміння людського капіталу було обґрунтовано теорію інвестування в людський капітал і теорію головного чинника розвитку людського капіталу.
Стрижнем теорії інвестування в людський капітал є зв’язок між інвестиціями у людський капітал і економічним розвитком. Витрати на розвиток здібностей людини прихильники цієї теорії розглядають аналогічно витратам на збільшення інших виробничих ресурсів, а ступінь вигідності інвестування коштів в людей вони оцінюють очікуваним прибутком.
Послуговуючись теорією людського капіталу, можна стверджувати, що він накопичується і використовується впродовж усього життя індивіда. Це припущення зумовило виникнення теорії часового чинника розвитку людського капіталу, згідно з якою питання використання часу будь-якою людиною полягає у зіставленні відпочинку і доходу: ці два елементи визначають її добробут.
Отже, теорії людського капіталу задали новий напрям розвитку управлінської думки — відтепер людина більше не вважається просто чинником виробництва. Вона — специфічний елемент, що постійно розвивається і має бути оцінений як справжній актив.

Управління персоналом як специфічна функція менеджменту

У різноманітних наукових і навчальних виданнях поняття «управління персоналом», «менеджмент персоналу», «персональний менеджмент», «кадровий менеджмент» використовуються як синоніми. Насправді кожне з них має певне змістове навантаження й означає особливості дій та операцій, здійснюваних лінійними і функціональними менеджерами, спеціалізованими кадровими службами на різних щаблях управління залежно від специфіки виробничо-господарської діяльності, побудови виробничих та управлінських структур окремих організацій.

Управління персоналом — скоординована система заходів щодо формування та ефективного використання сукупного трудового потенціалу працівників у складних організаційних утвореннях ієрархічного типу.

У межах системи управління персоналом функціонує менеджмент персоналу, здійснюваний лінійними керівниками за участю підпорядкованих їм структурних підрозділів соціального спрямування (відділи кадрів, роботи з персоналом, підготовки і перепідготовки кадрів, праці і заробітної плати тощо) на рівні безпосереднього поєднання робочої сили і засобів виробництва.

Менеджмент (англ. management — управління) персоналу — система ефективного використання трудових ресурсів організації безпосередньо на робочих місцях працівників.

Поняття «персональний менеджмент» ідентичне поняттям «управління кар’єрами працівників» та «управління розвитком персоналу», а поняття «кадровий менеджмент» відображає систему заходів, виконуваних спеціалізованими кадровими службами в процесі управління працівниками організації.
Управління персоналом є специфічною функцією менеджменту, зміст якої визначається специфікою виконуваних робіт і операцій (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Роботи і операції, що входять до складу специфічної функції менеджменту «управління персоналом»

df6

Зміст виконуваних у межах функції управління персоналом організації видів робіт залежить від організаційного статусу управлінських ланок, а характер участі певної управлінської ланки визначається системою поділу праці в загальному процесі управління персоналом організації.

Системний підхід в управлінні персоналом організації

Більшість сучасних концепцій управління основується на системному підході до розуміння організацій і управління ними, згідно з яким організація розглядається як система — комплекс складових у взаємодії, яка формує їх цілісність стосовно навколишнього середовища.

Система — певна сукупність елементів, які утворюють єдине ціле, наділене особливостями, відсутніми в його складових.

Елементом системи можуть бути матеріальний об’єкт, поняття, властивість або елементне відношення. Критерієм ідентифікації цих елементів є наявність у кожного з них самостійної поведінки.
Найважливішою особливістю системи є наявність у неї таких якостей, які не можуть бути досягнуті простим підсумовуванням якостей її складових. Оскільки частини системи як цілого підпорядковані їй, їх називають підсистемами. Отже, підсистема є елементом системи чи групою цих елементів. Це означає, що будь-яка система може бути підсистемою більш високої ієрархічної системи.
За функціональним змістом об’єднуваних елементів у системі «виробничо-господарська організація» можна виокремити техніко-технологічну, економічну, соціальну й організаційну підсистеми (рис. 1.1).

df7

 

Рис. 1.1. Фрагмент структури основних підсистем (систем)
виробничо-господарської організації

Розміри і розгалуженість системи управління персоналом залежать від розмірів і ступеня ієрархічності побудови управління в кожній конкретній організації. У невеликих організаціях усі функції системи управління персоналом, як правило, виконує вищий орган управління, якому підпорядковані функціональні виконавці. В організаціях із плоскими ієрархічними структурами система управління персоналом функціонує у вигляді функціональних комірок, створених при кожному відокремленому виробничому підрозділі. В ієрархічній організації структура системи управління персоналом формується відповідно до її побудови, а зміст функціонування, спрямованість і результативність окремих ланок загальної служби управління персоналом відповідає становищу певного рівня в загальній ієрархії організації (рис. 1.2).

df8

Рис. 1.2. Система управління персоналом в організації
зі складною ієрархічною побудовою

Отже, в організації зі складною ієрархічною побудовою (корпорації) робота з персоналом розподілена і диференційована між рівнями управління.
Повсякденна робота з персоналом зосереджується на низовому рівні управління організацією. Сукупність видів діяльності з управління персоналом на цьому рівні прийнято називати менеджментом персоналу. Полягає він у наборі і відборі претендентів на вакантні посади, їхній професійній орієнтації та адаптації, обліку кадрів, визначенні і регламентації службових обов’язків працівників, застосуванні певних систем і форм оплати та стимулювання праці, управління кар’єрами працівників тощо. На цьому рівні управління здійснюється оперативна робота з персоналом — розстановка працівників на окремі ділянки, їх переміщення у зв’язку з виробничою необхідністю, складання графіків виходу на роботу і відпусток, контролювання і облік виконаних робіт, стимулювання (дестимулювання) працівників та ін.
На практиці часто вважають, що робота з персоналом концентрується в управліннях (відділах) кадрів. Насправді управлінський вплив на персонал здійснюють лінійні і функціональні керівники та підрозділи у структурі апарату управління.
Отже, система управління персоналом у складній ієрархічній організації складається з двох підсистем — підсистеми лінійного управління і підсистеми функціонального управління.
1. Підсистема лінійного управління персоналом лінійних керівників всіх рівнів управління — від виробничої дільниці до правління корпорації. Управління персоналом здійснюється цією підсистемою безпосередньо шляхом організування і регулювання діяльності функціональних підрозділів соціального характеру: відділів (управлінь) кадрів, праці і заробітної плати, розвитку персоналу, охорони праці, юридичної служби, відповідними функціональними виконавцями.
Названі управлінські підрозділи утворюють структуру підсистеми функціонального управління персоналом кожної організації.
2. Підсистема функціонального управління — це сукупність функціональних підрозділів в апараті управління організації, які виконують відповідні види робіт.
У зв’язку з різноманітністю однорідних робіт виникає необхідність об’єднувати їх у певні функціональні підсистеми. Залежно від наявної в конкретній організації організаційної структури управлінських підрозділів соціального характеру ті чи інші види робіт можуть входити до складу різних і навіть кількох функціональних підсистем.
Загалом управлінські підрозділи соціального характеру забезпечують діяльність таких функціональних підсистем: підсистеми розвитку організаційної структури управління; підсистеми забезпечення нормальних умов праці; підсистеми правового забезпечення системи управління персоналом; підсистеми інформаційного забезпечення системи управління персоналом; підсистеми управління соціальним розвитком колективу; підсистеми управління трудовими відносинами; підсистеми планування і маркетингу персоналу; підсистеми управління наймом і обліком персоналу; підсистеми управління професійним розвитком персоналу; підсистеми управління мотивацією поведінки працівників.
Функціонування будь-якої із цих підсистем у великих організаціях можуть забезпечувати окремий управлінський підрозділ, кілька споріднених підрозділів, група управлінських працівників і навіть окремий функціональний виконавець того чи іншого підрозділу, залежно від прийнятих у даній організації відповідних функцій з управління персоналом.
Завданням підсистеми розвитку організаційної структури управління є: поелементний аналіз структури кадрового складу працівників менеджменту і організування їхньої праці, інформації та техніки менеджменту, організування використання методів менеджменту; просторовий аналіз структури і взаємодії окремих органів менеджменту, функціонального поділу праці; часовий аналіз перебігу процесу підготовки, прийняття і організування виконання управлінських рішень; виявлення резервів у системі менеджменту; оцінювання організування менеджменту загалом і окремих його ланок; обґрунтування напрямів удосконалення організаційної структури управління; прогнозування і вироблення альтернатив розвитку організаційної структури управління за зміни умов її функціонування; обґрунтування основних параметрів організаційної структури управління: чисельність щаблів менеджменту (довжина ієрархічної драбини), ступінь централізації лінійного і функціонального менеджменту, склад відділів за функціями менеджменту, чисельність підлеглих в одного керівника тощо.
До функцій підсистеми забезпечення нормальних умов праці належать реалізація заходів з охорони праці і дотримання техніки безпеки, режимних заходів з охорони працівників, дотримання вимог психофізіології і ергономіки праці, естетичних вимог до обладнання робочих місць тощо.
Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: вирішення правових аспектів трудових відносин; узгодження розпорядчих та інших документів з управління персоналом; правовий захист працівників в органах державної влади і в суді; консультативне обслуговування працівників з питань трудового законодавства і його застосування в організації.
На підсистему інформаційного забезпечення системи управління персоналом покладається: ведення обліку і складання статистичної звітності про стан і рух персоналу; інформаційно-технічне забезпечення підрозділів кадрової служби; забезпечення всіх підрозділів управління науково-технічною інформацією; зв’язок із засобами масової інформації; патентно-ліцензійна робота.
Підсистема управління соціальним розвитком персоналу виконує такі функції: соціальне прогнозування параметрів персоналу (вікові і статеві зміни в колективі, зміни загальноосвітнього і кваліфікаційного рівнів працівників, зміни в матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників); розроблення і впровадження соціальних норм взаємовідносин і процедур їх реалізації; регулювання соціальних відносин між працівниками; соціальне планування (плани удосконалення соціальної структури колективу, умов праці, її охорони та зміцнення здоров’я працівників, підвищення трудової та громадської активності працівників, розвитку самоврядування); розвиток культури і фізичного виховання; управління конфліктами і стресами тощо.
Функціями підсистеми управління трудовими відносинами є: аналіз і регулювання групових і міжособистісних взаємовідносин; аналіз і регулювання взаємовідносин лідерства, керівництва і підпорядкування; управління конфліктами і стресами; дотримання етики відносин між працівниками; взаємодія адміністрації з профспілками; соціально-психологічна діагностика клімату первинних трудових колективів.
Для підсистеми планування і маркетингу персоналу головними є такі функції: організування і контролювання процесу розроблення проектів концепції, принципів, політики та стратегії управління персоналом; аналіз кадрового потенціалу загалом, регіональних відділень та філій; аналіз стану ринку трудових ресурсів в країні і в регіонах; кадрове планування; планування заходів з підготовки та залучення висококваліфікованих кадрів у систему; організування рекламних заходів з підтримання іміджу корпорації, престижності праці в її підрозділах; підтримання зв’язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують надходження кадрів у систему.
Підсистема управління наймом і обліком персоналу забезпечує: організування найму персоналу, проведення співбесід, оцінювання, відбору і прийому персоналу на роботу; облік наявного складу, прийому, переміщень, стимулювань, покарань, звільнень працівників; професійну орієнтацію та адаптацію працівників; діловиробниче забезпечення системи управління персоналом.
Обов’язками підсистеми управління професійним розвитком персоналу є: навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу; професійна і соціальна адаптація працівників; оцінювання кандидатів на вакантні посади; періодична атестація кадрів; організування раціоналізаторської і винахідницької роботи працівників; управління кар’єрами і службово-професійним просуванням; роботу з кадровим резервом.
Підсистема управління мотивацією працівників зосереджується на реалізації таких функцій: нормування праці, тарифікація робіт і працівників; управління мотивацією трудової поведінки; розроблення систем оплати праці і преміювання, участі працівників у доходах (прибутках) корпорації; організування нормативно-методичного забезпечення оплати праці і матеріального стимулювання працівників; розроблення і впровадження форм морального стимулювання працівників.
У середніх і малих організаціях спостерігається агрегування (об’єднання) підсистем функціонального управління персоналом у межах управлінських підрозділів.
Отже, можна стверджувати, що в будь-якій організації існує система управління персоналом. Ступінь її розгалуженості і складності визначається розмірами та ієрархією побудови організації, а також загальною стратегією її розвитку.

Зарубіжний досвід управління персоналом

Людський чинник визнаний головною продуктивною силою суспільства і становить основу концепцій управління в зарубіжному менеджменті. За сучасних умов знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми стають важливішими стратегічними ресурсами, ніж фінансовий чи виробничий капітал.
Особливості американського менеджменту. Його використання обумовлене не лише загальноекономічними тенденціями, а й національною ментальністю, управлінськими традиціями тощо. Історичний розвиток американського менеджменту свідчить про якісні зміни методів, форм i засобів організування спільної праці людей i впливу на них.
Наприкiнцi 80-х рокiв ХХ ст. більшість корпорацій США перейшла вiд командно-контрольного органiзування і управління до децентралiзованого управлiння шляхом утворення управлінських пiдроздiлiв безпосередньо на виробництві на засадах самоврядування. Причини виникнення цього напряму структурної реорганiзацiї американських фiрм зумовлені iсторичними умовами їхнього формування і розвитку та змiнами умов функцiонування сучасних виробничих об’єднань на ринку. Динамiчнiсть американського ринку вимагає високої диверсифiкацiї виробництва. Це зумовило відповідну структуру управлiння компанiями, які створювали спеціалізовані виробничi вiдділення або їх групи з рiзних видiв диверсифікованої продукцiї i сфер дiяльностi. Така побудова фiрм США полягає у запровадженнi т. зв. плоских структур, за яких скорочуються або лiквiдуються окремi пiдроздiли функцiональних служб при штаб-квартирах корпорацiй i промiжних ланок. Вiдповiднi функцiї передаються низовим ланкам. Цей процес супроводжується делегуванням повноважень i відповідальності, розширенням участi цих ланок у визначеннi полiтики корпорацiй та управлiннi ними. Такі змiни стосувалися не просто структур, а всієї системи управлiння корпорацiями. Бiльшість із них перейшли до мультидивiзiональних структур управлiння.
Усі ці змiни обумовлені новою роллю людини у виробництві й управлінні. Методи американського менеджменту, що сформувалися пiд впливом тейлоризму, основувалися на подiлi виробничого процесу на дискретнi завдання, можливiсть виконання яких залежала вiд майстерностi i ступеня навченостi працiвникiв. За комп’ютеризованого виробництва, де багато функцiй здiйснюються по-iншому, попереднi методи впливу на працівників вичерпали себе. Гнучкi автоматизованi виробництва i роботизованi системи, використання нових матерiалiв, комп’ютеризацiя виробництва є причиною того, що наприкiнці 60-х рокiв ХХ ст. відчутнішою стала роль iнтелектуальної частки робочої сили i, вiдповiдно, знизилося значення фiзичної. Нові умови виробництва затребували значно вищої професiйної квалiфiкацiї працiвникiв. Відповідно знання стали найціннішим ресурсом суспiльства. «Соцiальнi капiталовкладення» в молодих спецiалiстiв (перш нiж суспiльство одержить вiд них вiддачу) нині оцінюються в 100—150 тис. доларiв США.
Із нагромадженням на підприємствах професiйно-квалiфiкацiйного потенцiалу нового рiвня перед менеджментом постало завдання активiзацiї людського чинника, тобто свiдомого й ефективного застосування у процесi працi знань, умiнь, досвiду, поєднаних із наявними у людини вiд природи якостями — прагненням до пiзнання, аналiтичним мисленням, евристичною творчою дiяльнiстю. Для бiльшостi підприємств центральною проблемою є подолання розриву мiж розвитком iнновацiйних стратегiй, нових органiзацiйних структур i способами управлiння людськими ресурсами.
Особливу роль у використаннi трудового потенцiалу працiвникiв почали вiдiгравати кадровi служби корпорацiй, що перетворилися на спеціалізовані пiдроздiли, оснащені сучасною технiкою, укомплектовані компетентними працiвниками, якi володiють специфiчним iнструментарiєм для розв’язання соцiальних проблем виробництва. Основний змiст дiяльностi цих служб полягає в забезпеченнi виробництва висококваліфікованою робочою силою (планування, вiдбір i найм, вивiльнення, аналiз плинності), сприянні розвитку працівників (профорiєнтацiя i перепiдготовка, атестацiя i оцiнювання рiвня квалiфiкацiї, органiзування службового просування), удосконаленні організації, стимулюванні працi, дотриманні технiки безпеки, здійсненні соцiальних виплат. Пiдроздiли з управлiння трудовими ресурсами беруть участь у переговорах із профспiлками при укладенні колективних договорiв, у розглядi скарг і претензiй, контролi за дисциплiною та ін.
У великій корпорацiї з децентралiзованою (дивiзiональною) структурою управлiння кадрова робота подiлена мiж головною кадровою службою, що знаходиться при штаб-квартирi корпорації, i кадровими службами продуктових вiддiлень. Для центральної кадрової служби головне — координацiя дiяльностi вiддiлень, здійснення єдиної науково-технiчної, кадрової полiтики, добір лiнiйних менеджерiв, здатних очолити виробничо-господарські роботи у вiддiленнях. Фахівці головної кадрової служби займаються передусім поєднанням кадрової полiтики i стратегiї корпорацiї, консультуванням служб із питань атестацiї працiвникiв, добору керiвникiв, трудового законодавства тощо. Оскiльки основна господарська ланка — продуктове вiддiлення — фінансово і виробничо є самостiйною, наділена великими повноваженнями з випуску виробiв, її кадрова служба займається проблемами планування чисельності i структури працiвникiв, їхнього добору, оцінювання й атестацiї, дотримання трудового законодавства і питаннями, пов’язаними з органiзуванням виробничо-господарських процесiв.
Кардинальнi змiни в управлiнні персоналом в американських корпорацiях зумовлені новою роллю людських ресурсiв у виробництвi. Принцип «продуктивнiсть вiд людини» чiтко засвоєний бiльшiстю процвiтаючих фiрм. Особливу увагу вони приділяють успiху кожного працiвника, наданню йому можливостi з гордiстю заявити: «Я зробив це сам».
Американський кадровий менеджмент застосовує і специфiчнi форми та методи роботи. Одним із найважливiших iнструментiв управлiння персоналом є атестацiя працівників, мета якої — порівняння фактичного виконання робiт працiвником із нормативними критерiями його трудових функцiй. Атестацiя пов’язана з вiдбором персоналу, здiйсненням програм перепiдготовки, службового просування, оплати працi. Вiд її результатiв залежать становище, матерiальна забезпеченiсть, задоволенiсть роботою i т. п. Як правило, робiтників і молодших службовцiв атестують кожнi шiсть мiсяцiв, спецiалiстів i молодших лiнiйних керiвників — щорiчно. Методи атестацiї i оцiнювання диференцiйованi для окремих категорiй працiвникiв. Складовою роботи з кадрами є удосконалення формальних і встановлення неформальних відносин мiж працiвниками у межах технологiчного ланцюжка «проектування — реалiзацiя виробу». У багатьох компанiях такi відносини стали основою пошуку нових ефективних рiшень.
У роботі з персоналом американські компанiї важливого значення надають удосконаленню органiзування i стимулювання працi. Вони все частіше відмовляються від iєрархiчних структур, лiквiдовують вертикальні управлiнські ланки, розширюють коло вiдповiдальних осiб за виконання виробничих завдань, перемiщують повноваження менеджерiв низового i середнього рівнів до рiвня робочого мiсця. Відтак вiдмовляються вiд органiзування працi, що вiдповiдала потребам конвеєрного виробництва i пов’язана з фрагментизацiєю робочих завдань, вузькою спецiалiзацiєю працiвникiв. Перевагу отримує принципово iнша форма органiзування працi — у межах робочої групи, бригади, якi мають певну виробничу самостiйнiсть. Нинi у напiвавтономних виробничих бригадах працює до 50% працівників.
Бригадна праця, як i горизонтальнi структури на пiдприємствi, є органiзацiйною основою мотивування робiтникiв, яка забезпечується системою гнучкого матерiального стимулювання особистих здібностей, досягнень, i охоплює, крiм зарплати, рiзнi доплати i премії, доходи вiд участi у прибутках, акцiонерному капiталi компанiї. Такий пiдхiд сприяє взаємозв’язку доходiв працiвникiв i тих цiнностей, якi вони створюють. Стрижнем нової фiлософiї управлiння є мотивування працiвникiв залученням до управлiнської дiяльностi, що розв’язує проблему вiдчуження власності. Завдяки цьому вiдбувається децентралiзацiя рiшень, робiтники i службовцi залучаються до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюється сфера i змiст їхньої участi в управлiннi. Все це є основою добровiльного i активного спiвробiтництва персоналу й адмiнiстрацiї задля досягнення цiлей пiдприємства.
«Супербригади» мають право ухвалювати оперативнi рiшення, замовляти матерiали, приймати людей на роботу, брати участь у стратегiчному плануваннi. Будучи найпрогресивнішою формою участi робiтникiв в управлiннi виробництвом, такi бригади змушують менеджерiв дiлитися владою. Розвиток автономних форм виробничої дiяльностi на засадах самоврядування зумовив виникнення внутрiфiрмового пiдприємництва, особливо в iнновацiйнiй діяльності, суть якого полягає в iмiтацiї ринкових вiдносин мiж структурними пiдроздiлами. За успiшної їх роботи умовнi ринковi результати можуть стати реальними.
Новий соцiальний механiзм у виробничiй сферi вiдкриває перспективу формування на пiдприємствах вiдносин, за яких наймач в особi менеджера i найманi працiвники діють не як антагонiсти, а як партнери. Людина, яка подiляє цiлi i цiнностi своєї фiрми, здатна сама знаходити шляхи їх вирiшення i контролювати себе. Цьому сприяє запровадження сучасного стилю управлiння в дiяльностi керiвникiв усiх рiвнiв.
В американському менеджменті вiдбувається переосмислення цiнностей, засобiв i форм впливу на працiвникiв, пов’язане з технологiчними, органiзацiйними, економiчними i соцiальними змiнами, зумовленими науково-технiчним прогресом у виробництвi. Лiдерство, яке завжди було йому властивим, набуло нових ознак — тепер акцент робиться на особистому прикладi керiвника, вiдмовi вiд адмiнiстрування, переходi до м’якого стилю керівництва, спрямованого на створення «управлiнської автономiї» і «природну дифузію» окремих структурних одиниць. Велику увагу приділяють також культурi органiзацiї та її розвитку. Кожна солiдна фiрма формує і оберігає особливий «дух компанiї», загальну атмосферу, які обумовлюють етичнi принципи, стиль взаємовiдносин, девiзи працi.
Особливості управління персоналом у країнах Західної Європи. Управлінські традиції на європейських теренах формувалися значною мірою під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, обумовлені специфічними економічними реалiями, передусім переходом вiд диктату продавця до диктату споживача, усуненням мiждержавних перепон для руху товарiв i грошей, проникненням на ринки європейських кpаїн товарiв американських, японських і китайських компанiй. За цих умов ефективна виробнича дiяльнiсть можлива тільки за ефективного менеджменту. Для пiдприємства суто технiчнi проблеми стають другорядними порiвняно з проблемами комерцiоналiзацiї товарiв, освоєнням фiнансових потокiв, ефективного використання людських ресурсiв. Виробничі об’єднання поступово перетворюються на соцiально-економiчнi осередки, якi прагнуть ефективно використовувати власнi ресурси, враховуючи iнтереси як власників i персоналу, так i своїх клiєнтiв, чиї вимоги дедалi зростають.
У сучасній практицi європейського менеджменту багато уваги приділяють удосконаленню органiзацiйних структур управлiння. У 60-ті роки ХХ ст. було розпочато запровадження дивiзiональних, а пiзнiше — мультидивiзiональних структур управлiння.
Дивiзiональна структура вiдповiдає сучаснiй концепцiї європейського менеджменту, відповідно до якої найголовнішим є робота з людьми. Втiлення в життя принципу «добрих людських взаємин» вимагає вiдходу вiд традицiйних органiзацiйних схем, розподiлу обов’язкiв, визначення змiсту конкретних робiт, функцiй, сфер вiдповiдальностi та ін. Органiзацiйні структури вибудовуються з таким розрахунком, щоб звести до мiнiмуму кiлькiсть рiвнiв iєрархiї; забезпечити можливiсть особистих контактiв i вiдвертого, вiльного двостороннього обмiну думками мiж представниками рiзних щаблiв службової iєрархiї; забезпечити максимальну горизонтальну iнтеграцiю i максимальне взаємне збагачення змiсту всiх однорiвневих функцiй, обов’язкiв i робiт та уможливити ефективне керiвництво органiзацiєю загалом, координацiю всiх її функцiй i дiяльностi.
Захiдноєвропейські фірми використовують i матричну структуру, яка також орiєнтована на людський ресурс виробництва й управлiння. Багато зусиль вони концентрують на роботi з персоналом, тому здебільшого визначають вартiсть пiдприємства з використанням правила «5M», що доводить винятковiсть людського чинника порiвняно з iншими чинниками виробництва.
На відміну від американської практики управлiння, яка в роботi з персоналом зосереджується на спецiалiзованих кадрових службах (лiнiйнi менеджери зобов’язанi суворо дотримуватися їх рекомендацiй), європейська практика покладає вiдповiдальнiсть за людську складову виробництва i управлiння не тільки на кадрові служби, а й на лiнiйних і функцiональних менеджерів усiх рiвнiв. Тому європейському менеджменту притаманні патерналістські відносини, за яких менеджер не тiльки органiзовує працю пiдлеглих, а часто є і вищим авторитетом у розв’язанні особистих проблем працiвника.
У зв’язку з посиленням ролi людського чинника європейський менеджмент надає все більшого значення кадровим службам у загальному органiзмi пiдприємства. Тепер вони, як правило, вирiшують такі завдання: управлiння людьми (набiр, прийом, перепiдготовка, звiльнення i т. п.); управлiння умовами працi (оплата працi, дисциплiна, iнформацiя, захист, гігієна, безпека); соцiальне управлiння (відносини всерединi i поза межами колективу); документацiйне кадрове обслуговування потреб працiвника й адмiнiстрацiї (забезпечення бланками трудових книжок, статистичної звітності, затвердженими формами облікових документів тощо); управлiння службами забезпечення (охорона, транспорт, санiтарно-медична i ремонтна служби, служба соцiального житла тощо); управлiння програмами (оплати працi, службового просування, пiдвищення квалiфiкацiї та ін.).
Посилення ролi кадрових служб виявляється у високому службовому статусi керівників людськими ресурсами, багато з яких є членами комiтетiв управлiння.
Порівняно з американським у захiдноєвропейському менеджментi менеджер не так чiтко виділяється у колективній праці; суттєвою особливістю є колективна робота команди на чолi з лiдером, здатним працювати в певних структурних межах органiзацiї. Європейські менеджери передусім цінують вроджені здiбності до керівництва, «неординарнiсть» (здатнiсть бачити проблеми i нестандартно розв’язувати їх).
Оригiнальна модель менеджменту, заснована на активізації людського чинника («управлiння за результами»), сформувалася у Фiнляндiї. Сутність її полягає у визначенні органiзацiєю системи кiнцевих цiлей (результатів) її дiяльностi. Цю роботу здійснює вище керiвництво спiльно з виконавською ланкою менеджерів і з робiтниками. Пiсля цього розглядаються способи їх досягнення, а конкретні дії виконавці обирають самостiйно. Фiнська модель унiкальна в кожнiй конкретнiй органiзацiї як щодо визначення результатiв, так i щодо шляхiв їх досягнення. З цією метою здiйснюють їх кiлькiсне та якiсне оцiнювання. Відтак розробляють прогноз на 10—15 рокiв i вiдповiдно до наявних можливостей визначають цiлi на наступнi 3—5 рокiв. Пiдсумком є вибiр стратегії пiдвищення конкурентоспроможностi фірми, основних шляхiв досягнення її цiлей. Щорiчно на основi ситуацiйного аналiзу складається план, який містить ключовi результати i цiлi, а також способи їх оцінювання. На основi цiлей затверджують тимчасовий бюджет, в якому визначають потребу в машинах i обладнаннi, а також складають графiки роботи структурних пiдроздiлiв i окремих виконавцiв. Виконання програми супроводжується промiжним контролем досягнутих результатів, особливо тих, що впливають на кiнцевi, уточненням передбачених графiкiв робiт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двiчi на рiк у розрізі виробничих груп i на рiвнi вищого керiвництва фiрми. Інколи для цього залучають зовнiшнiх консультантів. Система управлiння за результатами використовується i в інших європейських країнах.
Отже, якщо в американському менеджментi завдання лiдера полягають у генерацiї iдей, органiзування їх впровадження, то для європейського насамперед важливе вмiння активiзувати творчий потенціал спiвробiтникiв.
Особливості японського менеджменту. Цей феномен є об’єктом вивчення i наслiдування не тiльки в країнах Азiї, а й Америки та Європи. Спричинене це динамiчним розвитком економiки Японiї пiсля Другої свiтової вiйни, завдяки чому країні із 70-х років ХХ ст. належать передовi позиції у свiтi. Японцi не приховують, що їх економічні успiхи досягнутi і завдяки специфiчнiй системi менеджменту.
Сучасна економічна система Японiї спрямована на виробництво передусім послуг i знань на базi мiкроелектронiки, бiотехнологiї i технологiї нових матерiалiв. Для такого виробництва потрiбнi висококвалiфiкованi робiтники, пiдготовцi яких в Японiї придiляють надзвичайно велику увагу. Закiнчивши обов’язкове дев’ятирічне навчання, 90% учнiв продовжують його у трирiчнiй середнiй школi, пiсля чого 40% випускникiв вступають до унiверситетiв. Тому типовi робiтники японських компанiй є достатньо однорiдною групою з високим рiвнем квалiфiкацiї.
Управлiння диверсифiкованим виробництвом бiльшостi японських фiрм основується на дивiзiональнiй органiзацiї. Однак управління в них бiльш централізоване, нiж в американських чи європейських, унаслідок чого виробничi вiддiлення японських компанiй сприймаються з першого погляду менш самостiйними при вирiшеннi виробничих питань. Проте централiзоване управлiння японськими компанiями вибудовується на засадах погодженостi i координацiї дiй всiх iєрархiчних ланок, розробленні i прийнятті рiшень пiсля детального їх обговорення і схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфiчний симбiоз iнiцiативи виконавцiв i твердої лiнiї вищого керiвництва фiрми, який ґрунтується на груповому прийняттi рiшень i передбачає: участь середнього рівня у розробленні рішень шляхом погодження i обговорення їх проектiв керiвниками, персоналом вiдповiдних вiддiлень; дотримання принципу одностайностi в прийняттi рiшень; вiдсутність чiтких посадових iнструкцiй, якi визначають обов’язки працівників (вважається, що змiст дiяльностi працiвникiв може змiнюватися i вони зобов’язанi вмiти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції). Пересiчна японська фiрма легко адаптується до навколишнього середовища. Змiни тут відбуваються з урахуванням усiх можливостей для виживання фiрми в перспективi, а основним їх шляхом є змiни технiки i технологiї. Головними принципами японської моделі менеджменту є активізація колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля.
У сучасному японському менеджментi також простежується тенденцiя до посилення ролi людського чинника як запоруки ефективностi виробництва i управлiння. Однак кадрова полiтика японських фiрм має такі суттєві особливості, як довiчний найм працiвникiв; пiдвищення заробiтної плати з вислугою рокiв; участь працiвникiв у профспiлках, що діють у межах фiрми (а не галузi, як у США чи в Європi).
У свiтi панує думка про особливу взiрцевiсть японської робочої сили як найдисциплiнованішої. Насправдi йдеться про грамотну кадрову полiтику японських менеджерiв, яка ґрунтується на продуманiй i зваженiй системi добору кадрiв. Найважливiшою ознакою японського управлiння кадрами є т. зв. система довiчного найму, яка охоплює приблизно 35% робочої сили Японiї, здебільшого працiвникiв великих компанiй. Сутність її полягає в тому, що фiрма наймає працiвникiв один раз на рік — навесні, коли молодь закiнчує середнi i вищi навчальнi заклади. Як правило, молодi спецiалiсти відбувають стажування термiном до 6 мiсяцiв у рiзних пiдроздiлах компанiї пiд керiвництвом менеджерiв середнього i вищого рівнів управлiння. Роль наставника полягає в пробудженнi iнтересу до духовних цiнностей, сконцентрованих в iдеях «сейсен», спрямованих в управлiнському середовищi проти егоїзму та егоцентризму. Вiд пiдлеглого вимагається пожертвувати заради загальних цiлей i завдань особистими iнтересами i намiрами, якщо вони суперечать груповим цiлям.
Будучи прийнятим одного разу на роботу, працiвник залишається на фірмі до офiцiйного виходу на пенсiю. Звiльнення є суворим покаранням, оскільки кандидатуру звiльненого навiть не розглядатимуть в iнших компанiях: на роботу приймають тільки випускників навчальних закладiв, а службове просування i новi призначення здiйснюються лише серед працiвникiв своєї фiрми.
Службове зростання працiвника залежить вiд його особистісних якостей i вiд прийнятої в органiзацiї системи службового просування. Так, критеріями при комплектуваннi вищої адмiнiстрацiї корпорацiї, як правило, є стаж роботи у цiй фiрмi i рівень освiти. До 85% керiвникiв досягають свого високого становища в результатi пожиттєвого служiння фiрмi. Серед вищого керiвництва великих корпорацiй небагато осiб, якi перейшли з iнших фiрм чи призначенi туди на основі родинних зв’язкiв. У Японiї не практикується переманювання здiбних керiвникiв, як, наприклад, у країнах Заходу, зате охоче беруть на керівні посади державних чиновникiв пенсiйного вiку для використання їхніх зв’язкiв з колишнiми колегами. Середнiй вiк президентiв фiрм у Японiї становить 60 рокiв, хоч у Європi i США їх ровесники вже виходять на пенсiю. В європейських країнах, у США i Канадi надають перевагу керiвникам, якi мають досвiд роботи у кiлькох фiрмах i на рiзних посадах, вважаючи це запорукою їх успішної роботи.
Дослідники японського менеджменту вважають, що рiвень оплати працi, система матерiального стимулювання в японських фiрмах основуються суто на вислузi працiвника. Насправдi ця система набагато складнiша. Щоб набути вiдповiдного рiвня квалiфiкацiї, який дає право працiвнику претендувати на вищу оплату працi, потрiбно вiдпрацювати певний час на одному i тому самому пiдприємствi, краще пізнати його проблеми, навчитися розв’язувати їх або пропонувати можливi шляхи розв’язання. При цьому несуттєвим є освiтнiй рiвень працiвника. Робiтник із середньою освiтою, який пропрацював багато рокiв на пiдприємствi, може одержувати вищу заробiтну плату, нiж недавній випускник вищого навчального закладу. Однак працiвник з вищою освiтою має бiльші можливості для успiшної участi у розв’язанні виробничих проблем, пiдвищення своєї квалiфiкацiї, оволодiння широким спектром професiй i трудових навичок, нiж той, хто вищої освiти не має. Тому не дивно, що в японських фiрмах люди з вищою освiтою набагато швидше просуваються по службi i мають вищу зарплату.
Отже, оплата працi в японських фiрмах ґрунтується не на формальнiй, а на фактичнiй класифікації, яка полягає у здатностi працiвника не тiльки виконувати свої службовi обов’язки, а й орієнтуватися в будь-якому аспекті господарської діяльності своєї компанії, брати участь у розв’язанні її виробничих проблем. Цiй метi служить система оплати працi, яка ґрунтується на участi працiвникiв у прибутках фiрми або в розподiлi доходiв.
Система участi працiвникiв у прибутках фiрми передбачає: створення за рахунок прибуткiв пенсiйного фонду; оплату за рахунок прибутку працi менеджерiв; разовi премiальнi виплати за пiдсумками року залежно вiд обсягу одержаного компанiєю прибутку.
Система розподiлу доходiв — це механiзм розподiлу додаткових доходiв, одержаних пiдроздiлом, в якому працює конкретна людина. Розмiр премiальних виплат залежить вiд продуктивностi працi, якостi продукцiї, економiї матерiалiв, задоволення вимог споживачiв, надiйностi роботи. Нині понад 30% японцiв одержують премiї за гнучкою системою.
Специфiчною особливiстю японського менеджменту є комплексний пiдхiд до управлiння якiстю продукції, який полягає у залученнi до цього процесу всiх виробничо-управлiнських ланок — вiд проектування до збуту. Це означає, що всi без винятку ланки фірми повиннi брати участь в управлiнні якiстю.
Суттєвою складовою загального механiзму управлiння якiстю є гуртки контролю якостi товарiв (ГКЯ) — органiзацiйна форма спiльного пошуку розв’язання проблем виробництва i якостi безпосереднiми виконавцями. Як правило, до ГКЯ входять 6—12 працiвникiв виробничої дільниці, цеху: робiтники, інженерно-технічні працівники (IТП), керiвники низового рівня. ГКЯ засiдають відповідно до затвердженого адмiнiстрацiєю плану — 2—4 рази на мiсяць. Для ведення засiдань обирається керiвник, нерiдко змiнний, iнколи роботою ГКЯ керує консультант зi сторони. Засідають ГКЯ у позаробочий час, іноді — пiд час роботи. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливiші проблеми (3—4 в рiк) i складають плани їх розв’язання. Учасники гуртків регулярно наприкінці року виступають із звiтами. У таких зібраннях беруть участь керiвники компанiї. З метою ефективної роботи ГКЯ адмiнiстрацiя використовує різноманітні матерiальні i моральні стимули. Кращі ГКЯ отримують право маркувати свою продукцiю власним клеймом. Для цього учасників ГКЯ навчають методам визначення якостi товарiв, а самi гуртки включають у загальний органiзацiйний механiзм фiрми. Роботою всiх ГКЯ керує спецiальний комiтет на чолi з вiце-президентом.
Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фiрму. Більшість із них мають зрозумiлі i прийняті всіма працівниками кодекси поведінки, які правлять за iдеал. Як правило, формулюють його як девiз (наприклад, девiз компанiї «Омрон»: «Працювати в iм’я кращого життя, кращого свiту для всiх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим японські компанії відрізняються від американських і західноєвропейських.
В управлінні персоналом організацій пряме перенесення методів, які успішно зарекомендували себе в одній національній системі, може виявитися неефективним для іншої, оскільки в роботі з людьми багато важать ментальність, традиції, особливості духовного і соціально-економічного середовища, в якому виросли і сформувалися люди тощо. Наприклад, деякі корпорації США спробували запровадити у себе гуртки якості на взірець тих, що функціонують в Японії. Однак це не вдалося, оскільки американські робітники вважали неприйнятним для себе тратити сили на ці справи після закінчення робочого дня. На їх підтримку виступили профспілки. У багатьох японських корпораціях робочий день розпочинається з виконання працівниками гімну корпорації, що в багатьох країнах навряд чи буде прийнятним. Як і те, що в деяких західних країнах малодосвідчені працівники платять зі свого заробітку своїм більш кваліфікованим колегам за навчання.
Загалом вітчизняні організації можуть багато запозичити з досвіду зарубіжних компаній задля забезпечення системного підходу до людського чинника як головної продуктивної сили суспільства, ціннісної переорієнтації працедавців щодо застосування сучасних методів роботи з людьми, формування сучасної корпоративної культури запровадження «м’якого» стилю керівництва, забезпечення діяльності виробничих підрозділів на засадах «управлінської автономії», використання сучасних мотиваційно-психологічних важелів впливу на людей, утвердження системи цінностей, які усвідомлюють і поділяють усі працівники і визначають еталони їх щоденної поведінки. Все це є запорукою створення привабливого іміджу організації в навколишньому середовищі як важливої складової її конкурентоспроможності.

Висновки

1. Наука управління персоналом, започаткована наприкінці ХІХ — на початку ХХ ст., сформувалася в самостійну галузь дослідницької діяльності, спрямовану на продукування нових знань про людину як суб’єкта трудової діяльності з її психологічними, фізіологічними і діловими якостями; стратегічне та оперативне планування чисельності і структури персоналу; методи добору і розстановки кадрів з метою найефективнішого використання трудового потенціалу організації; методи управління працівниками та їх групами в процесі виробничої діяльності; професійну орієнтацію і адаптацію працівників; налагодження соціального партнерства в організаціях; оцінювання і атестацію персоналу; управління розвитком персоналу; управління плинністю кадрів; мотивування і стимулювання працівників; організування роботи служб персоналу.
2. Продуктивне використання найманої праці вимагає наукового підходу до її організування. Значення його в управлінні персоналом зростає і внаслідок суттєвих змін у трудовій орієнтації найманих працівників, які дедалі частіше шукають в організації не просто посад, а можливостей для кар’єрного зростання. Помітною також є тенденція до пошуку постійної роботи. За цих умов організації повинні цілеспрямовано відбирати кандидатів, користуючись науковими методами.
3. Управління персоналом означає скоординовану систему заходів щодо формування і ефективного використання сукупного трудового потенціалу працівників у складних організаційних утвореннях ієрархічного виду.
У межах системи управління персоналом функціонує менеджмент персоналу, який здійснюють лінійні керівники за участю підпорядкованих їм структурних підрозділів соціального спрямування (відділи кадрів, роботи з персоналом, підготовки і перепідготовки кадрів, праці і заробітної плати тощо), на рівні безпосереднього поєднання робочої сили і засобів виробництва, як система ефективного використання трудових ресурсів організації.

Запитання. Завдання

1. Які еволюційні зміни в економіці України вимагають використання наукового підходу до управління персоналом?
2. Які витрати, пов’язані з людським чинником у виробництві, належать до прямих, а які — до непрямих?
3. Охарактеризуйте основні методологічні підходи до управління персоналом, властиві прихильникам теорії labor resources use.
4. Яке бачення людини притаманне концепції управління персоналом (personnel management)?
5. Розкрийте особливості структури, відомої під назвою «staff and line» (штат і лінія).
6. У чому полягають характерні особливості концепції шкіл людських стосунків?
7. Охарактеризуйте основні сучасні теорії управління персоналом.
8. Аргументуйте можливість використання концепції human resource management в сучасній Україні.
9. Які види робіт об’єднує функція управління персоналом в організаціях?
10. Охарактеризуйте місце підсистеми управління персоналом в загальній системі управління організацією.
11. З’ясуйте спільні ознаки та основні відмінності японської, американської та європейської систем управління персоналом.

Мікроситуація

Під час одного експерименту, що проводився у виробничих умовах, дві молоді робітниці, які займалися намотуванням електрокотушок, були переведені до окремої кімнати, де дослідники реєстрували залежність їхнього виробітку від зміни рівня освітленості. Спочатку протягом кількох днів освітленість поступово збільшувалася: приходив електромонтер і замінював електричні лампи на більш потужні. У відповідь на запитання робітниці щоразу казали, що підвищення освітленості їм подобається. Потім протягом двох днів електромонтер (за вказівкою експериментатора) тільки робив вигляд, що збільшує освітленість: він закручував у патрони такі самі лампи, які і викручував. Однак робітниці сприймали ці дії як подальше збільшення освітленості і заявляли, що їм працюється ще краще.
На початку другої частини експерименту було оголошено, що рівень освітленості в приміщенні день за днем поступово знижуватиметься, що й відбувалося насправді: електромонтер замінював лампи на менш потужні. Робітниці почали скаржитися, що працювати їм стає тяжче. Проте якогось дня, виконуючи вказівки експериментатора, електромонтер тільки робив вигляд, що зменшує освітленість. І хоч фактична освітленість у приміщенні залишалася незмінною, дівчата продовжували стверджувати, що умови праці погіршуються.

* * *

1. Про який відомий експеримент нагадує цей сюжет?
2. Як можна охарактеризувати стан дівчат з точки зору психології?
3. Як загалом умови праці впливають на її продуктивність?
4. Чиїм обов’язком є дотримання нормальних умов для високопродуктивної праці?