Опис

Конкурентоспроможність і розвиток організації залежать від операцій, які вона здійснює у внутрішньому і зовнішньому середовищах. У зв’язку з цим її операційна функція є однією з головних, а якісне управління нею — важливим пріоритетом. Сутність операції як виду діяльності організації, роль операційного менеджменту, призначення операційних систем і завдання операційних стратегій розкриває пропонований підручник. У ньому висвітлено також специфіку проектування та функціонування операційних систем організацій, управління проектами, ефективністю операційної діяльності тощо.
Для студентів вищих навчальних закладів. Прислужиться фахівцям управлінської сфери і всім, хто займається управлінською проблематикою.

Зміст

1. Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту

1.1. Операційна функція в діяльності організації
1.2. Операції як види діяльності організації
1.3. Сутність і зміст операційного менеджменту
1.4. Функції та завдання операційного менеджменту
1.5. Генезис і концепції операційного менеджменту

2. Склад і види операційної системи організації

2.1. Сутність і структура операційної системи організації
2.2. Класифікація операційних систем організацій
2.3. Особливості і типологія операційних систем організацій у сфері послуг
2.4. Життєвий цикл та режим функціонування операційної системи організації
2.5. Тенденції існування операційних систем організації

3. Ресурси, процеси та результати операційної діяльності

3.1. Операційні ресурси організації
Трудові ресурси
Фінансові ресурси
Матеріальні, технічні та інформаційні ресурси
Технологічні операційні ресурси організації
3.2. Сутність, структура і принципи організування операційного процесу
3.3. Сутність і структура операційного циклу
3.4. Організування операційного процесу у просторі
3.5. Форми та методи організування операційного процесу

4. Операційна стратегія як основа проектування операційної системи

4.1. Сутність і значення операційної стратегії організації
4.2. Концепції і типи операційних стратегій організації
4.3. Розроблення операційної стратегії організації
4.4. Конкурентні пріоритети операційної стратегії організації
4.5. Планування і реалізація операційної стратегії організації

5. Управління процесом проектування операційної системи

5.1. Проектування товарів
5.2. Проектування операційного процесу
5.3. Вибір місця розташування підприємства
5.4. Розміщення устаткування та планування приміщень
5.5. Проектування виробничої потужності операційної системи
5.6. Концепції та методи оптимізації виробничої потужності
5.7. Проектування операційних систем у сфері послуг
Особливості проектування операційного процесу у сфері послуг
Проектування виробничої потужності сервісних організацій
5.8. Проектування робіт (трудового процесу)
5.9. Нормування робіт

6. Управління поточним функціонуванням операційної системи

6.1. Система планування операційної діяльності організації
6.2. Тактичне планування виробництва товарів
6.3. Поточне управління операційними системами у сфері послуг
6.4. Управління матеріально-технічним забезпеченням операційної діяльності
6.5. Управління матеріальними запасами
6.6. Оперативне управління виробництвом товарів
6.7. Оперативне управління операціями у сфері послуг

7. Основи управління проектами

7.1. Сутність проектного підходу до управління організацією
7.2. Методи управління проектами
7.3. Оперативне управління реалізацією проекту

8. Основи менеджменту якості

8.1. Управління якістю операційної діяльності організації
8.2. Стандартизація, сертифікація та атестація виробництва
8.3. Статистичні методи контролю якості

9. Управління результативністю операційної діяльності

9.1. Показники результативності функціонування операційних систем
9.2. Управління результативністю операційної діяльності
9.3. Продуктивність операційної діяльності та показники її вимірювання
9.4. Управління продуктивністю операційної системи організації

Додатки
1. Тестові завдання
2. Ситуаційні завдання
3. Задачі
Термінологічний словник
Література

Уривок із підручника (“Операційний менеджмент” Трут О. О.) надано виключно для ознайомлення.
Копіювання будь-якої частини без погодження з видавництвами заборонено.

1. Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту

1.1. Операційна функція в діяльності організації

Ефективний менеджмент організації можливий за умови усвідомлення змісту і раціональної реалізації функцій організації та функцій менеджменту, уміння вищого керівництва організації структурувати функції менеджменту відповідно до функцій організації і формувати адекватну його структуру.
Функції організації — комплекси дій та операцій, які виконує організація у внутрішньому та зовнішньому середовищі з метою свого розвитку.
У діяльності сучасних організацій виокремлюють маркетингову, інженерну, кадрову, фінансову, комерційну, адміністративну та операційну функції. Маркетингова функція полягає в дослідженні та прогнозуванні споживчого попиту на продукцію і/чи послуги організації. Інженерна функція — це науково-дослідні і проектні розробки нових товарів, технологічних процесів. Кадрова функція охоплює розроблення кадрової стратегії та вибір кадрової політики організації. У межах фінансової функції обґрунтовують фінансову стратегію та політику ефективного формування та використання фінансових ресурсів організації. Комерційна функція об’єднує операції закупівлі сировини та обладнання, енергоресурсів; збуту готової продукції, послуг; реалізації надлишкових основних фондів. До адміністративної функції належать операції з управління організацією (функції менеджменту).
Операційна функція має задовольняти потреби ринку, оскільки будь-яка організація у сфері суспільного виробництва створена для того, щоб виробляти реальні цінності для зовнішнього середовища — продукцію чи послуги. Без здійснення операційної функції неможливе і непотрібне існування будь-якої організації.

Операційна (лат. operatio — дія) функція організації — дії, внаслідок яких організація виробляє продукцію чи послуги, що постачаються в зовнішнє середовище.

Виробничо-господарські організації різняться особливостями операційної функції. За цим критерієм їх поділяють на три типи:
— організації, що виробляють винятково матеріальну продукцію;
— організації, що виробляють (надають) послуги;
— організації, що виробляють матеріальну продукцію і надають послуги.
Виробництво продукції чи послуг здійснюють операційні підрозділи операційної системи організації.
Зміст операційної функції організації полягає в конверсії (трансформації, перетворенні), тобто послідовних діях, завдяки яким операційні ресурси (входи операційної системи) перетворюються на певні кінцеві результати, що можуть набувати вигляду матеріальної продукції чи послуги. Узагальнена мета операційної функції організації — створення корисності (форми, місця, придбання, стану та часу).
Місце і роль операційної функції організації визначають за допомогою системного підходу, за яким будь-яка виробничо-господарська організація є відкритою, складною, динамічною соціально-економічною системою, що має внутрішню структуру, вибудувану відповідно до виконуваних функцій.
У кожному конкретному випадку елементи структури (функціональні підрозділи, рівні управління, зв’язки) визначені умовами операційної діяльності організації. Інколи функція закупівель повністю підпорядкована виробничому відділу, забезпечення якості — відділам досліджень і розробок, іноді відділу маркетингу. У деяких організаціях є функція технічної служби, яка передбачає дослідження і розроблення, виробничий інжиніринг, забезпечення якості, опрацювання даних і навіть виробничий контроль. У сфері послуг найчастіше простежуються аналогічні структури.
Будь-який вид функціонального менеджменту залежно від змісту конкретної функції організації передбачає певну кількість операцій, а отже, кожен менеджер у своїй діяльності також виконує чітко визначений комплекс операцій: аналітичних, планових, організаційних, контрольних.
Операційна функція взаємодіє з іншими функціями організації: маркетинговою, інженерною, кадровою, фінансовою, комерційною та адміністративною. Для забезпечення ефективної її діяльності менеджер має раціонально управляти всіма ними, розробляючи для цього відповідні внутрішньо організаційні регламенти — положення про відділи та посадові інструкції.
Маркетингова функція охоплює надійне прогнозування попиту та обсягу реальних замовлень клієнтів на виходи операційної системи організації, інформування виробництва про претензії споживачів щодо якості або термінів постачання товарів. У свою чергу, маркетинг вимагає від операційної функції дані про наявність продукції і можливості своєчасного її виготовлення для задоволення попиту споживачів.
Здійснення операцій залежить від реалізації інженерної функції, яка забезпечує проектування нових видів продукції, виробничих потужностей і процесів. Для цього її виконавці мають отримувати від виробництва інформацію про проблеми, пов’язані з конструкцією виробів, і про можливості вдосконалення операційної системи.
Кадрова функція передбачає відповідальність за найм, добір, навчання персоналу для роботи в операційній системі. Операційні підрозділи, у свою чергу, зобов’язані завчасно інформувати кадрову службу про кількісну та якісну потребу в робочій силі.
У сфері капіталу, необхідного для розширення виробничих потужностей і підтримки поточної роботи, операційна функція залежить від фінансової. Щоб надати капітал у потрібний час і в необхідних обсягах, фінансова служба має отримувати від операційних підрозділів інформацію про плани виробництва і розвитку, а також поточні дані, щоб видати заробітну плату, розрахуватися з постачальниками, виставити рахунки споживачам, вести облік наявних матеріально-технічних запасів і фінансову звітність.
Комерційна функція спрямована на забезпечення безперебійного та ритмічного операційного процесу виробництва товарів, його захист від дефіциту чи надлишку матеріальних запасів, підтримання балансу матеріальних ресурсів організації. Вона покликана всебічно стимулювати виробництво товарів, надати поштовх до задоволення нових потреб споживачів, активізувати товарно-грошовий обмін.
Роль адміністративної функції полягає у забезпеченні гармонійного розвитку функцій організації. Адже її успішний розвиток можливий за умови професійного управління всіма функціями організації. Ефективне управління на наукових засадах ґрунтується на тісному діалектичному зв’язку функцій організації та функцій менеджменту.
Основними причинами конфліктів між функціональними службами організації є: спільне користування ресурсами, взаємозв’язок завдань, відмінності цілей і сприйняття цінностей, недостатність інформації, незадовільні комунікації. Тому для забезпечення ефективної взаємодії цих служб менеджменту організації необхідно чітко регламентувати їх організаційний статус (сферу компетенції, ієрархічні та функціональні взаємозв’язки) шляхом розроблення положень про функціональні служби і посадових інструкцій, які мають бути гнучкими і своєчасно реагувати на внутрішні та зовнішні зміни.
Без ефективної раціонально організованої операційної функції жодна організація не зможе утримати лідерство на ринку, оскільки вона програє у швидкості доставки, ціні, якості або за всіма трьома показниками.

1.2. Операції як види діяльності організації

Реалізація операційної функції будь-якої організації передбачає певну сукупність послідовних основних та допоміжних операцій виробництва: науково-дослідні та проектні розробки, освоєння і випуск продукції чи послуг, планування виробництва, технологічні операції, контролювання якості продукції та послуг, управління матеріальними запасами тощо.
Отже, операції — основа будь-якої виробничої чи сервісної організації. Якщо операційна функція буде виконуватися належно, то і організація загалом зможе досягти цілей та успіху, тому операційний менеджмент покликаний забезпечити ефективну її реалізацію.
Нині в практиці управління домінує думка, що операції є об’єктом управління лише керівників виробництва. Більшість менеджерів вважають, що вони мають бути компетентними з фінансових питань, маркетингу, управління персоналом, корпоративної стратегії, а виробництво — сфера компетенцій винятково спеціалістів. Проте в багатьох європейських країнах, а також у Японії виробничою діяльністю управляє сам директор фірми.
Операційний менеджмент регулює кожну операцію, оскільки вони є невід’ємним складником людської діяльності, якій властиві організованість і продуктивність, сукупністю узгоджених і взаємопов’язаних дій за розробленим планом, спрямованих на виконання певного завдання.
В операційному менеджменті розрізняють чотири види діяльності, які тлумачать як операції: виробництво, постачання, транспортування, сервіс. Виробництво — операційна діяльність, що має за мету перетворення фізичних матеріалів на продукцію, яку після цього продають покупцям. Вони споживають продукцію чи використовують її для подальшого виробництва, тому операційний цикл (від отримання сировини до постачання продукту кінцевим споживачам) може бути довгим. Постачання — діяльність, пов’язана переважно зі зміною права власності на фізичний товар. Операції постачання виконують посередники, дистриб’юторські мережі. Транспортування — діяльність, спрямована на переміщення товарів або людей з одного місця на інше, за якого не відбувається жодних фізичних перетворень об’єктів. Сервіс — діяльність, пов’язана зі зміною фізичного (стоматологія, перукарня) та інтелектуального (освіта, консалтинг) станів покупця або їх у комплексі.
Жоден із видів операційної діяльності організації не можна розглядати відособлено чи як єдиний можливий варіант. Наприклад, виробник займається постачанням своєї продукції покупцям, що потребує транспортування, при цьому завжди наявні певні елементи сервісу під час приймання замовлень і надання інформації.
Найзручніший спосіб наочного представлення взаємозв’язків між операціями організації — тетраедр операцій. Організація застосовує одну з багатьох можливих комбінацій будь-яких двох або більше операцій. Жодна організація не розташовується лише в одній вершині тетраедра, оскільки, наприклад, елемент сервісу є в будь-якому виробництві чи постачанні, а жодне підприємство не може бути тільки сервісним.
Менеджмент організації має чітко розуміти її позицію на ринку, де вона діє, щоб організовувати операційну функцію з дотриманням оптимального балансу між усіма операціями. Так, якщо приділяти сервісу мало уваги, покупці будуть незадоволені, якщо надто багато — знизяться прибутки.
Операції організації за характером руху потоків матеріалів від постачальника до покупця об’єднують у дві групи:
1) виробництво і постачання (матеріал від постачальника надходить у систему, переробляється і передається покупцеві, при цьому покупець є кінцевим одержувачем товару. Відмінності в моделях виникають унаслідок різного підходу до управління запасами);
2) транспортування і сервіс (сам покупець робить внесок до процесу).
Виробництво і постачання. У межах цієї групи використовують кілька моделей:
1. Постачальник — запас — обробка — запас — покупець. Ця модель найпоширеніша. Її перевагою є забезпечення максимальної ефективності виробничого процесу, оскільки постачання сировини гарантовані і немає потреби швидко реагувати на зміни купівельного попиту завдяки наявності запасів, які в цьому випадку убезпечують виробництво від коливань постачання і попиту. Таку модель застосовують і у сфері роздрібної торгівлі, де запас товарів міститься на складі, виноситься в міру потреби на прилавки і зберігається на них у вигляді запасу, доки не буде розкуплений. Використання запасу для ізоляції різних етапів значно спрощує управлінську роботу, але одночасно вносить обмеження і завдає незручностей. Недоліком моделі є витрати на зберігання запасів, її застосування можливе лише в умовах, коли існує попит на певний асортимент товарів. У разі виготовлення на замовлення запас готової продукції не може бути створений ні за яких умов.
2. Постачальник — обробка — запас — покупець. Великі витрати на зберігання запасів змушують організації скорочувати запаси сировини і матеріалів або зовсім відмовлятися від них, організовуючи постачання так, щоб вони відповідали попиту з боку виробництва. За цих умов виробництво перебуває в критичній залежності від надійності джерел постачання, якої досягають за рахунок збільшення запасів у постачальника. Управління процесом постачань при цьому має бути чітко налагоджене, оскільки внаслідок помилок у постачанні неминучий дефіцит або надмірне накопичення запасів у виробничій організації. Крім того, вартість зберігання загалом не знижується, адже витрати на нього постачальник включає у вартість своєї продукції. Ця модель діє, наприклад, при переробці сировини, що швидко псується (горох необхідно заморозити безпосередньо після збору, бо через деякий час він втратить свої товарні якості). Цю модель застосовують у харчовій промисловості.
3. Постачальник — запас — обробка — покупець. Модель застосовують у таких ситуаціях: покупець готовий очікувати постачання; процес виробництва дуже короткий; продукт виготовляють за специфікацією покупця, тому не можна в готовому вигляді зберігати його в запасі. За цією моделлю працює більшість підприємств важкого машинобудування і цивільного будівництва (хоча величина запасів сировини і матеріалів може різнитися), деякі виробництва сфери послуг — індивідуальне пошиття одягу або ручне виробництво меблів із цінних порід дерева (при цьому запас сировини є фактично частиною виробничого процесу, оскільки дерево в запасі має висохнути, щоб стати придатним для обробки).
4. Постачальник — обробка — покупець. За цією моделлю діють організації посилкової торгівлі, які доставляють товари поштою. Вони дають рекламу товару, приймають замовлення, передають їх виробникові, який потім виготовляє і доставляє товар. Організація посилкової торгівлі займається адмініструванням замовлень і, якщо гроші за продукт сплачено наперед, отримує свій відсоток у період між отриманням замовлення та оплатою рахунка виробника. Модель поширена в більшості організацій, що працюють за замовленнями, коли не потрібний запас сировини і матеріалів. Наприклад, у цивільному будівництві матеріали зазвичай купують під конкретні проекти, а готовий продукт потрапити в запас не може.
Прагнення організацій скоротити витрати на зберігання і підвищити швидкість реагування зумовило появу системи «точно вчасно», кінцева мета якої — нульові запаси на всіх етапах операційного циклу.